念念孙悟空的紧箍咒
今天你要成为一个领导人，必要的品格比过去任何时刻都重要，你的工作是指导下属哪些工作上的举止是公司伦理上无法接受的。你需要向员工解释哪些事可以做，哪些不能做。
处理员工的工作和私人问题时，更要划清其间的区别。当你对别人的问题抱持同情心时，你很容易就会陷入他们的情境中，或想要把他们的问题揽到你身上；反观你对别人抱有同情心时，你能够避免个人在情绪上受到他人问题的牵绊，也能够站在比较客观的立场上看问题，而这也就是员工一开始跑来找你求助的原因。
你必须记住，你是个领导人，卷进办公室里所有人事方面的问题里，并非你的职责所在。你的职责是倾听每一方的意见，询问恰当的问题，以显示你早就注意到这个问题，然后提出一个公平的解决之道。行动、反应、再次行动，这才是领导人的工作。
作为领导，你要让众人知道你是团体的一员。团队一员的名声很难赢得，却极容易丧失。你应该了解团队概念的意义和实际执行的方法，甚至在直觉上也不会弄错。公司里大部分的人都不喜欢“独行侠”，尤其不喜欢抱持“如果我想搞好某件事，我会自己动手”这种工作哲学的人。
你的上司和部属都期望你在掌控专案计划和领导他们时，能把每个人的优点放在心上。他们想要的是一个不管情势好坏都可以信赖的人，而不是危难来时就弃他们而去的人。
作为领导，你要愿意与别人分享光彩，甚至自愿扮演小角色，保持低姿态的领导方式，远比炫耀夺目的方式更有力。这些时候，多半不考虑谁是谁非，而是就事论事。在某些情况下，把所有功劳揽在你身上绝对是可以接受的尤其是你真的独力做好这件事，或从头到尾参与一项计划时。但是其他的场合则没有这样简单，你最好退居幕后、谦恭自持，把荣耀归于你的员工。
不要心存怨恨。真正的领导力并不是锱铁必较、复仇雪恨，或是挖掘见不得人的隐私。让别人尽管去发展他们的秘密计划好了，你自己则应把心力集中在工作，以及发展良好的人际关系上。
铁石心肠的人多半喜欢把时间花在搜寻阴谋上，设计复仇计划，以及为他过去的轻率行径找替罪羔羊。这种人通常会很快就撑不下去，因为在这种基础上做事，根本就不可能运作良好。
你不需要每次看到一个人，就在心里筑起防卫工事，把他当做潜在敌人，但是你的确需要保护自己，以免被少数几个想看你出丑的人所陷害。为你的重要的电脑档案制作备件，并且把这些备件档案放在不同的地方，而且办公桌一定要上锁，假如有人使坏或使用自我伤害的行径足以影响组织或你在组织里的地位，你必须要出言责备他们。
表现得比上司对你的期望更好，在老板的眼里，那些准5点就收拾好东西下班回家的同事，和那些下班时间虽然到了，却仍然留在办公室里把事情做完才回家的同事相比，两者之间存在着极大差异。
表现得比部属对你的期望更好，当你的部属与高阶管理层或顾客发生问题时，或碰到纯粹的工作问题时，他们也会期望你一直在支持他们。最糟的情况是，主管应该在自己的部门里解决问题时，却把宝贵的时间浪费在组织里的其他角落上。就像有些工作勤奋的主管会加班把工作完成才回家一样，你的部属也期望你能以身作则。如果他们必须留下来加班，那么你最好也自愿留下来和他们一起工作。
管人的两条经验
要成的领导下属并不是一件容易的事，但从人性的角度来看，人无非是两个需要，一个是物质条件的需要，另一种是精神的需要。而满足这两种需要的方法，一个是给下属投资，第二是给下属精神鼓励。
1.投资员工的方法
聪明的老板信任员工而且勇于在员工身上投资，结果一定是财源滚滚而来。马隆经说过，公司转型的难处在于老板是否真正相信属下的确知道如何改进工作效率，知道我们比别人好在哪里，愿意授权于属下全力发挥，并且完全以对待客户的方式来对待部属，听他们的，跟他们一起解决问题。
西方的公司只肯花日本公司四分之一的时间来训练及教育员工，但现在我们发现有好多公司的老板正在扭转这种情况。他们现在已经肯投资训练员工来实践公司理念。通用汽车公司的品管主任布兰斯基说：“如果这些训练不以公司理念为重的话，那钱都白花了。”
美国墨克药厂的品管协理范德知凡说：
你对下属的信心来自你对他们的训练。作主管的主要工作之一就是要训练属下，在教会他们所需的一切之后，你就要对他们有信心，并且授权他们去做，你不能怕部门的表现比你好，他们应该能超越你。我们一位主管的用人哲学很妙，其中之一就是要几个比你强的部属。
许多公司的老板会要他底下的部门主管自己去向属下开课。“施乐”的柯恩斯发明了“阶梯式”训练法，他和他的副手先去受训，等到熟习方法和技术后，再传授给他们的部属。这方法很有效，如果给你上课的是你的老板，而且你知道上完课之后还要再去训练你的部属，那你只有好好学习。随后，美国的“密立根纺织”和“摩托罗拉”都已经引用这个方法。
2.鼓励下属的方法
每个人都觉得，自己的意见，比别人强加给自己的意见更宝贵。因此，把自己的意见强加于人，是一种错误的做法。只有给对方一些暗示，再由对方自己寻出结论来，这才是比较好的作法。我的一个朋友告诉我说：“在我年轻的时候，曾学过跳舞。可是我跳的都是旧时舞步。因此，我也觉得的确有学习新舞的必要。第一位老师看了我的舞后，很率直的对我说，你必须重新开始，从头学起。他的话使我非常沮丧，决定不跟他学舞。”
我比较喜欢第二位老师，他说我的舞虽然有些赶不上时代，可是基本步伐非常好，要我努力学习。
第一位老师强调我的缺点。第二位老师却尽量称赞我的优点，说我很有节奏感，有跳舞的天份。听了他的称赞，我虽知道了自己的舞步不行，可也觉得自己还不错。当然，我毫不迟疑地交了学费。听了那位老师鼓励的话，心中涌出无限希望：努力地学习。终于，我学成了。”
另这有个例子，是一位参加讲习会的学员阿德亲身经历的事。当汽车买卖不景气，交易量大减时，他的推销员也锐气尽失了。为了鼓励他们，阿德立即召开紧急会议，要求他们将所有的意见和难题都提出来。他对推销员说——
“你们的要求我全部接受，你们所面临的难题，我答应尽量替你们解决。我对诸位也有一个小小的要求，就是请各位将你们准备怎么做的决心告诉我。”听完了他的话，他的手下都抢着回答：有人说要以诚实、乐观、积极的态度工作；有人建议要集体行动；有人要求每天8小时的实际工作；甚至有人提议，一天可以工作14个小时。会议结束后，销售量出人意料的多。
要与下级真诚交心
关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中较重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先应同员工面谈。面谈时要注意下列原则：
其一，在时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择早上而不是下班之前。
其二，你要选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近的安静咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地和盘托出。其三，你要使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以至于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。
其四，你要注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
其五，如果知道自己无法解决员工的问题，应该及时请专家提供协助。
其六，与员工交谈后，如果发现员工还有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。不良行为来自各方面：容易生气、悲哀恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物。亲朋好友的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良，缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。
发号施令说一不二
如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对几乎所有的领导人物都是一个至关紧要的问题，它直接关系到权力的影响度、威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则：
1.谨言慎行。圣人举步，千里睽睽。政治地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此我们说，具有高度社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副金口玉言之实。
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无规，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高们的人，一咳嗽一眨眼都能引起众人注意，当年布什总统访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受不该遭受的困扰。因为，地位愈高的人，他们在外的名声愈是属于整个社会或他人。
循着尊重别人，戒言慎行的原则，一片赞誉定然是伴随着你的。反之，则说不定。伟人们越是声望高时，越应该谦虚地审度自己的言行。否则，声望也有可能走向反面，正所谓不积小善，无以成名，不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。
2.内圈外圈。每一个人都是可信的，每一个人都不是可信的，这就是政治，不论人多人少，必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人。首先应该不断地扩充或巩固内圈，有外圈才能巩固内圈。
内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你内圈的人，外圈又会向内圈靠拢。
命令制造者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，有一些事情上面，应使内圈一视同仁。
3.说一不二。王命不敢轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果一旦改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发话，重于泰山。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。
如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人的发布出来。
如果需要修正自己的号令，你应该寻找几个说得出去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，而是为了大众的利益才不得已而为之。但就是这样也不可再运用，否则类似周幽王的悲剧就会重演。
决定前要考虑充分发挥下属的创造力
怎样决定集体的重大事情？这其中有一个决定的过程问题。传统的习惯总认为“领导者作决定，下级服从”是天经地义的，其实，这样做常常会扼杀下属的创造力。欲充分发挥下属的创造力，领导者作决定的方法和技巧，也是大有文章可做的。一个正确的决定，产生前应该把问题一一列举出来，让大家充分地明白、了解；
举例来说，当内部员工发生争执时，适当的沉默可以是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许你会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场；即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执，谁都不愿让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是你最好的选择。待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定事倍功半。
在这段难得的沉默时间中，你要抓紧时间考虑你的管人决定。你可以通过“何时？何地？何人？何事？何因？何果？”这样六个自我反问的句子来使自己冷静下来并自己客观分析。
在集体决定之前，应该达到领导者与下属的充分交流是领导者和被领导者双方感情的沟通，是授权、授责方与受理方达到相互了解的行为和现象。领导者在意见和情况交流时，应当注意下面几个方面：
其一，把问题说得明白一些，使对方真正了解任务的实质，才可能避免机械式的完成任务，尽量做到创造性的完成任务；
其二，关键点要反复陈述，必要时要采用通俗的发问，以鉴别对方是否真正理解；
其三，领导一定要养成能真正听取他人意见的雅量，并立即见之于行动；
最后，要排除阻碍意见交流的原因，并迅速做出决定。
