企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别各种价值活动的类型，最后构成自己特有的价值链。
10.“菱形”模型的提出
与很多管理大师不同，波特并没有将他的聪明才智完全奉献于工商学界。在他的研究对象中，国家和公司一样多。
1990年波特出版了《国家的竞争优势》一书，该书对国家的作用与目标进行了全新透视。在这本书里面，国家已不再是军火库，而是各个经济单位，各自的竞争力是通往权力的关键。在本书中，波特的研究集中在10个国家：英国，丹麦，意大利，日本，韩国，新加坡，瑞典，瑞士，美国和德国。
“为什么以某个国家为基地的企业就可以创造和维持竞争优势，并能和另一个地区的全球最好的竞争对手旗鼓相当？为什么某个国家可以在一个行业里产生许多的世界领先企业？”波特问道，“为什么小小的瑞士可以在制药、巧克力和贸易领域里领先世界其他地区？为什么载重货车和采矿设备的行业领袖都在瑞典？”
为了使国家或地区在某个行业的力量背后的动态平衡更加清楚，波特发展了一种国家的“菱形”模型，它由4种力量组成：
要素条件。以前这些包括自然资源和劳动力供应，现在它们指的是信息交流，大学研究和拥有特定领域的科学家、工程师或专业人员。
需求条件。如果国内对于一个产品或服务的需求很强，就可以使这个行业在全球竞争中抢先起跑，比如美国在保健服务业的领先地位就源自其国内的旺盛需求。
相关和支持行业。一个国家的某个行业实力很强，那么通常这个行业周围都是些成功的相关行业。
企业的战略、结构和对手。国内的竞争会支持该行业的发展和竞争实力。这4个要素构成了波特的国家的模型。
关于战略理论的深思
战略的根本原则就是，不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。20世纪80年代后期和90年代初期兴起的管理理念，如基准比较、精益生产等都是帮助企业提高营运的有效手段。但卓越的营运有效性只是短期竞争优势的来源，不能构成长期的竞争优势。作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。企业必须要使自己的定位与对手不同，发现行业内的机会在哪里。发现自己的优势和劣势，确定自己的长远目标。当然，随着时间的发展，人们对波特的战略理论也提出了一些质疑。
首先，波特认为各类企业之间所存在的就是竞争关系，觉得企业处于5种竞争力量的作用中心，企业的一切都是为了增强自身的竞争力来降低这5种力量的威胁。那么到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？而且，现在要求的是和顾客或者供应商建立长久的互利合作关系，还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。波特主要考虑的是外部的各种力量，若将过多的精力放在考虑对手做什么上，可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设。
其次，波特的理论过于静态，没有考虑到企业或者人的主动性，“5力模型”就像一张照片。根据这样一个静态模型建立的战略必然有一定的缺陷，特别是在市场情况瞬息万变的今天，适时性在战略的制订中显得尤为重要。但是，无论如何，作为“竞争三部曲”的作者，他对有关竞争的基础概念所做出的阐述已经成为具有经典意义的标准释义，并且被前所未有地广泛引用，波特所倡导的一系列崭新的理念，已经成为20世纪80年代以来在国际企业竞争方面最具影响力的箴言和指南。
经典语录
在竞争这块丰沃的领域中，我投下了20余年的研究光阴。尽管经济学家的训练使我谨守经济理性原则，但是我的志趣是掌握企业与产业的复杂性，并找出更先进的理论供产业界活用。我的目标是发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并作为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁。
只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。
管理巨匠观点
《竞争战略》
本书创造了“五种力量分析”等竞争分析的基本工具，是关于企业战略最经典的著作。《竞争战略》是迈克尔·波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即“5种竞争力模型”。他认为这5种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为“价格屠夫”的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。
波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
必须指出的一点是，此经典著作注重的是产业结构，较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于中国的企业家来说，此著作的意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之著。
《竞争优势》
本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。它研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。它反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。
这的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。
《日本还有竞争力吗？》
在《日本还有竞争力吗？》一书中，世界首席竞争战略思想家迈克尔·波特同他的合作者竹内广高和神原鞠子一道，根据十年的研究成果，解开了日本经济困境之谜。
这项工作对于预测日本的经济未来十分关键，而且日本经济的未来对于世界各国尤其是亚洲国家具有重大影响。从更深的层次看，这本书揭示了现代全球竞争中公司战略和经济政策的持久原理，同时也促使我们深入思考，在国际大舞台上扮演越来越重要角色的中国，如何避免重蹈日本经济的覆辙。
《国家竞争优势》
经过了11次印刷和翻译成12种语言版本之后，迈克尔·波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。波特对于国际竞争力创始性的研究影响了世界各国的国家政策，它也改变了各州、各城市、各企业，甚至像中美洲这样的地区的思想和行为。基于10个主要发达国家的研究，《国家竞争优势》根据企业凭以竞争的生产率，第一次给出了理论解释。诸如自然资源和劳动力之类的传统比较优势，波特解释了它们作为财富的源泉是如何被替代的，以及对于竞争力泛泛的宏观经济解释是不充分的。本书介绍了波特的“钻石”模型——一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。
在本书出版之前，波特的理论已经指导了新西兰和其他地方国家竞争力的重新评估。他的观点和亲身参与研究形成了一些国家和地区的战略，如荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加和印度等国家以及中国台湾美国的马萨诸塞州、加利福尼亚州和巴斯克县等地区。上百种集群战略已经在全球遍地开花了。在激烈的全球竞争时代，这本开拓性的关于国家新财富的书已经成为衡量未来所有工作必需的标准。
作者先以德国的印刷业、美国的医药检测产业、日本的工业机器人产业、意大利的磁砖产业，以及全球服务业的发展，阐释“竞争策略理论”的实际应用。接着提出八个国家的实例，分析各国产业在国际竞争上成功与失败的原因，进而归纳出掌握竞争优势的原则与思考模式。本书立论严谨，实例丰富而详尽，除了协助政策制定采取正确的行动创造并保持“国家竞争优势”；更能协助企业领导人，选择最佳的发展基地，运用“国家竞争优势”，建立“企业竞争优势”。
《竞争论》
在过去的20年中，迈克尔·波特一直致力于推广竞争理论和竞争战略的观念。《竞争论》一书首次将波特的十多篇论著收集在一起，每一篇文章都体现了波特对竞争的丰富认识，有全新的感召力和重大的意义。阅读本书就是与波特共同展开其思维历程：我们从中可以看到其理论的形成、深化和与时俱进。
本书分为三大部分。第一部分论述企业的竞争和竞争战略。通过了解战略的本质、多元化战略如何实施以及结构产业演变对竞争战略的影响等问题，有助于观察和分析产业和企业后续发展的基础。第二部分探讨地点在竞争中的作用。表面上看，企业活动的日益全球化降低了地点的重要性，实际上地点在企业拟定竞争战略中有着不可忽视的作用。第三部分说明竞争如何和社会问题交织在一起，在谋求企业自身利益的同时兼顾社会利益是企业的双赢战略。
本书所收录的文章有一个共同的主题：获利能力与成长的关键——或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。
《战略——45位战略家谈如何建立核心竞争力》
本书收录了全球45位世界级战略大师迈克尔·波特·加里、哈默尔、亨利·明茨伯格、迈克尔·汉默等的经典范文或案例分析。这些论文和案例已被哈佛商学院、沃顿商学院等列为MBA学生必读之作，并被世界顶级管理杂志如《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《哈佛商学院评论》等相继转载。我们可以从中了解在全球一体化及知识密集度越来越高的商业时代，企业如何利用战略制胜、如何建立企业核心竞争力、如何利用战略构筑企业未来、如何应对全球化竞争及快速变革的策略与智慧。
延伸品读
波特并非一个管理学家，至少不完全是一个管理学家。波特的真实身份是经济学家。对这一点，波特是这样说的：“我把自己看成是经济学家，我有经济学的博士学位，所以我试图影响经济学理论。经济学研究中，有这么一种倾向，就是进行简化并做一些重要的假设。这对某些研究，如宏观经济政策的研究，是适用的，但是当深入到产业竞争中去时，我们发现根据这些简化的模型提出的建议对企业的参考价值不大。”
波特是很少承认自己理论缺失的。对无数“波特错了”议论，他都是一笑置之。但这一次他说了实话。正如不少人指出的，5力分析模型更多的是一种理论思考的工具，而非可以实际操作的战略工具。这个模型是有一系列近似于经济学方法的理论假设（现实中并不存在但为了更清楚地研究和说明问题而做出的方便假设）。其中最重要的假设有三个：第一，假设制定战略者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在（对任何企业来说，定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要）。第二，假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系。在现实的商业世界，同行之间，企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系，强强联手，强弱联手有时比你死我活能创造更大的价值。第三，假定一个产业的蛋糕是固定的，你要占有更大的资源和市场，只有通过夺取对手的份额来实现。而在现实中，许多企业不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大产业蛋糕，从而获得使企业价值最大化。
仅这三项在现实中不存在的假设，就会使你在通过五力分析模型来做权衡和取舍时要么束手无策，要么茫无头绪。
难怪很多人抱怨说，五力分析模型很中看，但不中用。这是由波特理论的“出身”决定的：波特理论是从产业经济学脱胎出来的。经济学的着重点是“解释”——解决产业布局和宏观经济现象，而管理学的着重点是“解决”——解决企业具体的战略迷茫。
谈到战略的重要性时，波特有一句名言：“没有瞄准的射击没有意义”。这又是一句很能代表波特理论特点的话：听起来顺理成章，但在具体的商业实践中却没有可操作性。在他看来，企业必须选制定好战略，然后才能行动。没有明确战略就去行动，无异于盲人骑瞎马，夜半临深池。
先有严格的行动计划再去行动，是一种典型的商业理想主义。借用黑格尔的话来说，这是一种“先学会游泳再下水”的理论诉求。这种善良愿望的直接结果是——永远不可能下水，也永远不可能学会游泳。
制定战略在经营上的“首要性”不等于经营流程上制定战略的（时间上的）“在先性”。当产业的发展已呈现为非连续性，商业生态越来越趋向于不确定性的时代，由专门的战略规划部分制定明确的战略再去行动，既无可能也无必要。
正如布朗和艾森哈特成《边际线上的竞争：作为一种结构性混沌的战略》中指出，战略是一种介于混沌与有序之间的“边际线”。纯然的混沌与纯然的清晰都不是真正的战略。纯然混沌只能导致漫无目的的企业行为，纯然的清晰只能导致波特所说的“战略混同”（同质化竞争）。有竞争力的战略是那种拂晓时分的、混沌初开式的战略。这种战略别人不仅无法模仿，甚至都没有注意到。设计得很清楚的战略要么是已经失去竞争优势的战略（真相大白的战略就不再是战略），要么是你设计战略的时候有意无意地忽略了许多不确定性的、非连续性的因素，所以不值得信赖。
