今天他赞扬的事情很容易地就在他的下一本书中被抛弃了。很快，“成功8法”就让现实弄得左支右绌、捉襟见肘。彼得斯也很快意识到了这一点，在现实面前，他改变了自己的观点。为了挽回自己的声誉，彼得斯在他的下一本书《乱中取胜》中勇敢地宣布“没有卓越的公司。”这可能是彼得斯作品中被引用的最简单的话——或是用来做为他的不一致性的证明和他从自己的错误中学习的证据。《乱中取胜》是对所有那些认为彼得斯的理论不可能变为现实的批评家的长篇反驳。对于当代管理来说，彼得斯的其他著作似乎更有价值。在这些著作中，彼得斯领时代风气之先，提出了一些现在大行其道的理念和方法。《解放管理》、《在混乱中求繁荣》这样的书名，就颇能说明问题。其中“走来走去的管理”、“讨厌鬼工作室”，都是颇为先进的管理理念。而《“哇！”的追求》，则直逼未来企业经营的关键——质量与服务，就是企业经营管理要追求让顾客产生“哇！”的惊叹的效果。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”，“疯狂”以及“湍变”这样的概念。因此这个时代对商界精英们提出了更高的要求，这就是要不断学习、不断探索、不断试验。
总之，此时彼得斯管理理论的基点不再是整齐划一的企业，而是复杂多变的企业。他指出，世界上没有“杰出”公司，因此企业必须把“热爱变化、杂乱甚至混乱”当作生存的先决条件。
彼得斯认为，自由流动、不可固定、无法规章化、小但却是综合，这些就是未来自相矛盾的结构。“明天有效的‘组织’应该是每天都有不同。”彼得斯说道。形成彼得斯所描述的新型公司结构的关键就在于网络：与客户之间，与供应商之间，以及实际上，与任何有助于生意的人之间。
新的组织需要新的管理技能。彼得斯告别了命令和控制，带来了一个以“好奇、创造力和发挥想象力”为特征的新时代。在过去的15年中，他从注重公司整体转到了以个体为中心。
例如，在一个典型的、沉闷的模式中，他开创了一个品牌新时代。“不论年龄，不论地位，不论我们碰巧所处的公司，我们所有人都需要了解品牌的重要性，”彼得斯说，“我们是自己公司的大老板：‘我’股份有限公司。
今天我们身处公司中，我们最重要的工作是你为销售品牌、为‘你’的首席市场营销经理。”
汤姆·彼得斯认为，只有实现解放型管理才会在易变的、多样化的市场经济中生存，而解放型管理的重要特征之一就是解放经理人。
在当今竞争激烈的市场中，如果说单纯通过公司各级经理来管理一切，恐怕有些过于自负。最理想的办法就是放权给下属单位，通过激励众多小单位的积极性，来引导公司不断探索新的市场机会。组织结构最精简，而效益最大化。要做到这一点，唯有解放经理人，解放员工，释放组织和员工的创业活力。在否定了他自己的“杰出”公司之后，彼得斯的管理理论走向了“疯狂”，其中充满了不可预见、动荡不安等词汇。实际上，外在形势如此，企业内部也正是如此。在这种情况下，彼得斯提出了“走来走去式管理”、“小的是美好的”等主张，而“讨厌鬼工作室”更见新意。
彼得斯也非常重视对知识员工的管理。这些员工个性张扬、不拘细节，表现在工作上就是办公场所杂乱无章、随意而不守时、不好管理，如此种种。
在传统的管理者看来，这些人是十足的“讨厌鬼”，是不受企业欢迎的。但是在经济飞速增长的今天，这些讨厌鬼却是新时代企业的中坚，是新时代企业制胜的“法宝”。
因此，彼得斯建议企业要建设一些这样的讨厌鬼营地，而知识型企业则应该干脆就建立成这样的公司。综观彼得斯的生命历程，他的著作大多契合了时代风气，当他的观点遭到批评时，他就砸烂旧法则而创建新理念。无论批评家如何指责他的武断和不连贯，但他在最恰当的时间选择思想和想法上无疑是个非比寻常的能手。
彼得斯随思想的流动而动，但总是使自己处在潮头位置。汤姆·彼得斯仍在不断地前进，去他可能还不了解的领域，但他会勇往直前而全然不顾他可能会遇到甚于他曾遇到过的最危险的事。让我们共同期待，他带给我们的下一次“意外”吧。
经典语录
成功企业关键特点中的一个就是他们认识到保持事物简单的重要性，即使面临复杂化的巨大压力。
去干，去弄，去试，这是我们的格言。
卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很紧，即，其他企业在谈论这些，卓越的企业在做这些。
管理实际上应是确定目标和方向，做出决策、贯彻实施三者间交互作用的过程。
管理巨匠观点
在美国深受失业、不景气之苦时，管理学界盛行“日本第一”、“工理论”、“日本经营的艺术”的说法，《追求卓越》这本书的出版多少使美国人，尤其是美国企业人士，重新拾起已失落的信心。
这本书是出自两位作者访问了美国历史悠久且最优秀的62家大公司，探讨他们成功的原因，最后从这62家公司中，以获利能力和成长的速度为准则，挑选了43家杰出模范公司作为创作对象而成的。
首先，两位作者指出，他们所研究的组织机构是麦金西咨询公司研究中心所设计的组织7要素：结构、系统、风格、员工、技术、策略、共向价值观。其中，结构和策略是硬件，其他五项是软件。软件和硬件一样重要。
在作者看来，杰出公司的标准是不断创新的大公司。创新是指具有创造力的职工开展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。凡是顾客需求、政府法令及国际贸易环境发生改变，公司的战略方针应该调整改变，也就是不断创新。
以此标准来以选择出62家杰出公司，这些杰出公司有8个特征：
1.贵在行动
它们支持“先做，再修改，然后再试”。它们极端重视实验，并已有很多套实用的办法来防止由于规模大可能导致的僵化。
2.接近顾客
这些公司不断地认真倾听顾客的意见和建议，从而得到最畅销产品的灵感、推出了高质量、服务佳和信用卓著的产品。
3.发挥自主性以及创业精神
这些公司不限制职工的创造力，他们鼓励切实的冒险，培养创新人才。这些公司不像大企业，“而像个由实验室、小房间连起来的松散网状组织，上面挤满了狂热发明家和大胆创造家。
4.通过人来提高生产率
杰出公司认为不管职位的高低，每个职工都是生产率的源泉，是增加质量和产量的源泉。
它们并不仔细划分劳工、雇工的阶级，认为只有投下巨额资本才能提高效能。
5.建立正确的价值观并积极实行
总经理所起的真正作用看起来是把企业的价值观念建立，经理人更加小心保护和维持企业的价值观。一个公司的成功，与其基本哲学的关系如科技、经济资源、组织结构创新、抓住时机非常密切。
6.作内行的事
这些公司尽量避免经营不熟悉的事业.尽量避免走多元化的综合体，而是进行他们擅长的事业。
7.组织单纯，人员精干
这些公司没有一家是实行复杂的矩阵组织，或者采用过但后来放弃了.它们的组织简单明了，上层的管理人员尤其少，常常可见到一百个职能部门人员的公司在经营百亿以上的事业。
8.宽严并济
这些公司既高度集权又高度分权，它们让工厂和产品发展部门极端自主，但是，他们固执地遵守几项流传久远的价值观。
作者认为，这八个特征大部分是经营企业的基本常识。但大部分美国大公司已缺乏这些大特征，纵使有，也被其他种种迹象蒙蔽起来。大多数经理已不注意经营的根本法则：快速行动、满意的客户服务、实际的创新、以及每个职工投注的心力。
但是，在美国管理界，长期以来被理性的模式和数量分析所主导，因为理性意味着明智讲理、讲逻辑，正确表达问题并产生答案。但是，理性用到商业界就有很多缺点，理性没有把人性考虑进去。这种理性模式源于泰罗的管理科学，特征如下：
1.大就是好。这样可以达到经济规模。
2.低成本是致胜的武器，顾客总是看价格。
3.把所有的业务都拿来分析。可以通过分析产品市场、资金周转和预算控制来避免错误。
4.开除扰乱秩序的人。
5.经理的任务是做决策。打关键性的电话、平衡财务报表或合并前景好的公司是工作内容，至于执行是次要的，这得由下层管理人员与职工去执行。
6.控制要紧。实行严格的规章，发展复杂的矩阵结构。制订冗长的工作说明书，视职工为生产要素的一环。
7.生产力的提高有赖于加薪和奖金。
8.强化质量监督。
9.职工、产品、服务只是帮助经理得到漂亮财务报表的资源。
10.不让每一季度的利润下降。
11.不能停止增长。如果现在从事的行业没有机会，就赶紧买进我们不错的行业，这样至少营业额和规模都在成长。
对于以上理性模式的特征，两位作者指出了以下缺陷：
太严密的分析常会导致抽象、没有感情的哲学。抹煞新思想，不容许错误，不鼓励实验，不注重非正式沟通，缺少适应外界变化的弹性，缺乏内部竞争，不重视公司的价值观。管理实际上应是确定目标和方向、做出决策、贯彻实施三者间交互作用的过程。
理性模式忽略了人最基本的要求：
1.人们需要意义，即工作的情趣；
2.人们需要少量的控制，而不是极端的控制；
3.人们需要不断的奖励；
4.信念是由行为和行动塑造出来的，空谈信念不足取。
公司的文化也不容忽视。公司有自己的独特文化，领导人肩负着塑造并保持这些文化的责任。此外，职能部门也应尽量缩小，以保持工作的效率。
接着，作者开始具体论述杰出公司的八个特征：
杰出公司的第一个特征是乐于采取行动。世界是复杂的，当出现问题时，大多数杰出公司不是编制报告来从事庞大的理论论证，而是成立专门小组，成员只有少数几人。进行快速反应。组织流动性非常重要，杰出公司的组织有流动变化，能够注重不拘束的作正式沟通；定期鼓励员工提出评议，有助于企业的发展。倾向行动即是协助公司具备应变能力，鼓励职工采取行动。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的组织，杰出公司的小组具有下面的特征：
1.小组人数不多，通常不超过十人；
