汉迪认为，太阳神阿波罗代表角色管理文化，这种管理文化的代表图形是神庙。组织在人们的脑海中通常浮现的是角色式文化。此类文化的运作，是定义在组织中的角色或职务之上，而非个性化的个人。阿波罗是秩序和法规之神，由他所代表的这种文化假定人仅仅是理性的，任何事都能够也都应该以概念逻辑的方法来分析研究。一个组织的任务也因此能够被一格一格地划分出来，直到你做出一份组织的工作流程。
在角色式的组织中，“梁柱”代表着各种职能和部门。经过精心设计，这些梁柱只在顶部的三角墙处会合在一起。而这个三角墙的顶部，就是有各职能部门的首领所形成的董事会、管理委员会或总裁部门。
这些梁柱有一些规则和程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能偶尔会游历拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的基部。有时候，它可以被叫做是官僚体系的图形。不过，官僚体系现在已经变成一个腐败的字眼，但实际上这种文化也有他的优点和价值。
在这里，查尔斯·汉迪假设明天会像昨天那样，那“阿波罗形态”可以说是美好的。在检视和分解昨天之后，就会为明天的重组起到改良后的规则和程序。人们通常会期待又鼓励这种稳定性和可预期性。在阿波罗式的管理文化中，个人只是机器的一个零件。
一整套职务的“角色”是固定不变的，扮演这些“角色”的个体可以是他或她，或任何一个被安放在“角色”上的人，有没有名字没什么关系，换上数字代号称呼起来也许更方便。因此，如果那个扮演职务角色的个体十分有个性的话，会是一件非常麻烦的事，因为他极有可能控制不了他野马般的个性，从而在他扮演的角色中将他的真我表现出来，并因此而改变了他所扮演的角色，这会将整个组织运作的精确的逻辑性给弄破。
在阿波罗式的管理文化中，每个人只要做自己份内的事就行了，不要太早也不要太晚。对许多人来说，纯粹的角色式的文化是否定人性的，因为这种文化坚持冷冰冰的一致性，但对某些人来说这样的组织却是他们的安乐窝。明确知道别人要求些什么，是很令人愉快的、没有姓名只有代号，有时也会令人感觉无比轻松，不用动脑筋去创新，将所有创造的精力留给家庭、社区和运动娱乐场所，这也是非常惬意的事情！
在心理层面上，角色式的文化让人很有安全感，在契约的层面上通常也是这样。在古希腊，阿波罗是位仁慈的神，他是羊群、小孩和秩序的守护者。一旦加入了希腊神庙，几乎一辈子可以安心的待在那里。以产品质优价廉、服务周到热情等优势在传统企业竞争的大格局中持续成功了好长一段历史的组织，也难免会认为一切一切会像过去一样持续下去。
如果让管理越合乎经济原则，并在法规化和标准化上耗费越多心力，就会越有效率。因为其所需要的配合操作就可大大地简化，劳力与物质的花费都可因而减少，所需要的管理精力更可降到最低。当生活变成了日复一日的重复工作时，阿波罗式的文化是很有效率的。但这种文化痛恨他们相反的东西——改变。
不论顾客喜好的改变，新科技所引起产业技术的改变，还是新的基金来源有所改变，阿波罗式文化对环境中的激烈变化，所做的反应就是成立许多跨越职责范围的临时性质的联络小组，试图将整个摇摇晃晃的组织架构稳定在一起。如果这些措施都无法奏效的话，或者整个神庙即将瓦解而被兼并，或破产，或在咨询相关专家的权威后，再加以重新组建。
任务管理文化
查尔斯·汉迪认为，女神雅典娜代表任务管理文化，这种管理文化的代表图形是一张网。这类文化在管理上采用非常不一般的方式。基本上，管理被认为和不断成功的解决问题有关。首先，必须去发现问题所在，其次针对问题提出解决的办法，调整适当的资源和策略，让会影响最后结果的人员所形成的团队开始运作，一切以最后的结果，也就是问题解决的实际情况来评价其表现。它在整个组织体系不同部分寻求资源和策略，以便能在特定的环节和问题上，将力量加以整合。既不像阿波罗式文化的权利位处顶端，也不像宙斯文化权力位处中心。雅典娜文化的权力是分布在网络的交接点上。这种组织是由“突袭队式单位”松散连接而成的工作网，每个单位能够自给自足，但在整个组织体系中，又负担有特定的角色。
雅典娜式的管理文化，专家才是权利和影响力的基石，年龄、服务年限与老板的亲密关系都不重要。要团队有所贡献，需要的是才能、创造力、新方法和直觉力。在这种文化中，有才华的年轻人得以绽放光彩，创造力倍受尊崇。如果一个人非常年轻、充满活力、富于创见，那么这种文化对它来说是非常适宜的。每个小组都有一个共同解决问题的目标，因此，团队的每个成员都会积极热情地投入到工作中去，工作的使命感强，而不会在意那些腐蚀性的个人议事冲突。
在有共同目标的团队中，领导权多半不是个热门问题，相反的，团队中的成员往往都会彼此相互尊重，在程序细节上也很少挑剔。当别人有困难时，其他人不会乘机加以利用，甚或落井下石，而会想办法尽力帮助他。这是一个目标明确的突袭式团队，在这里，最重要的是“小组”，而在阿波罗式文化中，最重要的是“委员会”，在宙斯式文化中，最重要的是：“权力”，这便是这三种文化的区别所在。
查尔斯·汉迪认为，雅典娜式文化是相当昂贵的文化。他们依赖的是会主动给自己开价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，问题也常常不是一次就能圆满解决的，所以也就难免需要试验和面对错误，而犯了错误即便很快被更正，也得花钱。因此，这种昂贵的“任务式文化”通常是在扩张时期才会盛行，也就是当产品、科技或服务还很新颖，或是有企业能联合组织能提供基准价位时，才能被赋予重任。因为在扩张期有足够多的销售渠道，可以让人们议高价位战略获得成功。新科技或新产品也会一度产生某种垄断状况，直到整个科技稳定下来，或有对手出现为止。
查尔斯·汉迪认为，任务式文化在冒险开拓新局面的时候，运作非常好。在这些新局面中，如果成功的话，可以赚一笔足以支付一切开支的金钱作为报酬。如果任务式文化运作得非常成功，组织就会变得很庞大，而且必须支付大量常规性运作或维护工作的费用，而这些都需要阿波罗文化参与。要是万一遭到失败，那是他们觉得非常难解决的一个问题。
个性管理文化
查尔斯·汉迪认为，酒神与歌神狄奥尼索斯代表个性管理文化，这种管理文化代表图形式小星团。所谓个性管理文化，基本上是一种存在主义的文化。在这种文化中，每个人主宰着自己的命运。但这并不是要我们去为自我放纵的自私行为做辩护；也不是要主管武断的分类运用模式，认为自己所喜好的东西，别人也一样喜好。
在狄奥尼索斯的管理文化中，组织是来帮助个人完成目标的。而在其他三种文化中，个人都是从属于组织的，尽管其中个人与组织的具体关系形态可能有所不同，但个人都是被用来帮助组织达到目的的，这原则是绝对不能违反的。
查尔斯·汉迪认为，狄奥尼索斯式的管理文化，重视个人才干和技术，是组织中最重要资产的地区。因此，这种文化深为专业人士所喜爱。他们都能保持自己的特质和自由，不必为任何人管辖；同时又是某个组织中的一部分，拥有该协会组织所带来的同事、资助与附带而来的其他好处，甚至还有商谈交涉的权力。虽然专业人士可能会为了自己长期的方便，而接受他人的协调，但这些狄奥尼索斯型的人，并不认为有所谓“老板”存在。
这些人认为，自己是暂时将才赋借给某个组织的独立专业人员。他们通常都很年轻、有才华，能获得不受市场限制的开放薪资与声望。他们就能够这样生存下去。只有个人才赋受到重视，这种狄奥尼索斯的信仰日益壮大，如今已不再只和个人的才赋有关了。我们都想要存在主义的好处，而不要它的责任、义务和风险。
在这种组织中，管理就像家务事，看起来很必需，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么声望。组织非常需要他们，因而也就允许依据他们所同意的方式来管理他们。因此，专家团体、研究或发展的活动，也就越来越有存在主义的味道。
查尔斯·汉迪认为，我们通常很难发现太多这类狄奥尼索斯的组织，至少不会在商业或工业的组织中看到。因为根据这些组织的章程，他们都有超乎员工能及的远程目标。
查尔斯·汉迪认为，组织需要将四个管理之神联结在一起，才能更好地发挥作用。在组织里某些部门的文化和谐，常常是借由刻意把它与其他部门区别开来，才能获得滋养与支持。也就是说，对外的敌意导致对内的和谐。这种文化上的隔离可能会毁灭整个组织，因为不同文化之间的联结是很重要的事。影响有效联结的基本要素主要有以下几个：
1.文化上的包容力
要达到有效的联结，首先是允许组织中的各类文化去开发他们自己适用的方法，并容忍不同文化间的差异性，否则，当对你来说似乎很合情理的方式，但对其他人都显得是侵略性的控制时，你就陷入了“不信任的螺旋”之中。每个文化在相互协调关系与控制上，都有他们自己偏好的方式。
2.桥梁
所谓桥梁，主要包括文件上的通讯往来、联合委员会、协调联系的个人或联络小组，或是企划团队等等。在它们之间，还有在争执两者间的任务小组、研究团体或对质会议这类的“浮桥”和“临时桥梁”。
如果没有了桥梁，就不能来使各种文化在高层凝结在一起。不过，将组织的高层比作“桥梁”，不仅会扭曲整个组织的架构，还会腐败组织文化，并占据高层管理人员过多的时间。
3.共同的语言
查尔斯·汉迪认为，要达到有效的联结，不同文化间就需要有共同的语言，大家知道，只有谈得拢的组织，才能走到一块。但是组织的词汇和日常会话是不太一样的，在组织中，经常运用暗码作为共同语言。暗码本身会指出权力的所在，是组织上的密码，也是最重要的联结方式。
暗码对局外人来说相当令人困惑的，不过只要双方了解这些密码，他们就算具备了联结组织的功能。不过语言可以是一种桥梁，但也可能是一种藩篱。俚语、流行话和当时的一些术语，会指向当前最重要的优先事项。对于组织的语言有静默的会心一笑是很容易的，但是不要小看，这样的语言真的会影响到你的行为。正常的情况下，语言乃是社会的一面镜子，然而它也会被用来刻意塑造与引导一个社会的先入之见，决定优先事项，或是强化新的造桥方式。要看懂一个组织的语言，就必须要看清这个组织的心。一般人总是被诱惑去遵循自己的文化本能，困难的地方在于要多深入去为文化合宜性而去反抗文化直觉本能，去有意使用词汇来发新信息，借此达到组织中一种新的内部抗衡。
4.松懈现象
查尔斯·汉迪认为，组织上的松懈现象是指组织体系内的某个地方不合体了。其实，一定程度的松懈并不是坏事，因为全然消瘦的组织，在计划好的活动里不会出现不合规格的状况时，会觉得难以应付。松懈可以用来消弥碰撞的肿块度过艰难时段，以及利用一些意想不到的机会。
延伸品读
汉迪写到了在一个充满冲突、变革和动荡的时代，组织的未来和工作。在所有居于前列的管理大师中，他的著作是以人类为中心而最不具“科学性”的。对商业界多数仍存在的正规的理性主义，以及在其他人的作品中明显的要以任何代价达到变革目的的观点，汉迪提供了宝贵的缓和剂。汉迪的探索是为了寻找这样一个世界：变革和动荡被视为正常并可接受。他相信在组织中，同样在经济和社会中，持续性和反论是可以和解的，和谐是最终能达到的。
