菲德勒首先从领导风格入手进行研究。他定义的领导是指一种人际关系，是指某一个人指挥、协调和监督其他人完成一项共同的任务。特别是在所谓“交互影响的工作群体”中这一点尤其重要，因为在这种组织里，大家必须相互合作共事才能达到组织的目标。领导者管理下属的方式可以简单地分为两种：
1.明确指令下属做什么和怎样去做。
2.与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起来规划并实现组织目标。
尽管这两种极端的典型领导风格都存在缺点，但是他们都达到了激励组织成员并使之配合协调行动的目的，只是使用的手段不一样。一个挥舞起权力的大棒驱使人们去工作，另一个是以友善的态度用胡萝卜诱使人们与之合作。前者是传统的以工作任务为中心的专制独裁的领导风格，而后者是人情味十足的以群体为中心的领导风格。
具体环境下需要什么样的领导风格
如何确定环境对管理者的有利程度？怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素？如何才能设计出适合领导者风格的环境？1951年，菲德勒曾在海军研究部的资助下主持领导效率的问题的研究。为了弄清领导效率和群体的关系，他们调查分析了1200多个群体，研究对象当中包括大学的篮球队、平炉炼钢车间、勘探队、军事小分队以及公司董事会等等。在每一类研究对象中取一定数量的个体作为样本，然后分别衡量样本和各个群体组织的工作成绩和领导者的风格。工作成绩的衡量以客观的最终指标为准，比如篮球队要看比赛中取胜的百分比，平炉炼钢车间要看单位时间的出钢量（即出钢时间间隔），企业则要看连续三年的净利润，如此等等。
在分析领导者的领导风格时，菲德勒首创了LPC问卷方法，让每个群体的领导者对他“最不能合作共事”的同事按照一系列“正反两极”式的项目进行评分。这些同事不一定是当时在一起工作的，也可以是以前的同事。根据评分可以测定这个领导者对同事的态度。假若一个领导人对自己最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，那就说明他关心人，是宽容型的领导，有民主式的领导风格，他的LPC分数值较高；那些对自己最不喜欢的同事给分较低的领导者，则是以工作任务为中心的领导者，领导风格是专制型的，其LPC分值较低。
菲德勒研究结果表明，专制性的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得很出色；在各种创造性的工作群体中，要求领导者能和下属维持好关系，则民主型的领导更容易做出成绩。
（一）关键因素
适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环境下才可能获得最好的效果。一位在某种环境中能取得成效的领导者（或一种领导风格），在另一种环境中就不那么有效。因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境分类又取决于多种环境因素，长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。
1.领导者与下属的关系。领导者与职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。
2.任务结构。工作任务的结构是第二个重要的环境因素。它是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎样做。结构清楚明确的工作任务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混，领导者的控制力就很弱。而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易些。
3.职位权力。领导者所处地位（职位）的固有权力是最后一个环境因素。它是指与领导职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个组织各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领导者职位权力不是来自他个人（如能力、水平）的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得心应手。
（二）环境分析模型
依据各环境因素的好坏、高低、强弱，领导环境可以分成8种，拥有强大权力、受职工爱戴的领导者，带领下属完成结构性很高的工作任务时处于最有利的环境，完成任务很容易。相反，另一种环境就对领导和工作十分不利，因为在那里工作任务模糊不清，领导者没有权力，下属也不喜欢他。一个受人尊敬的建筑工地工头，带领工人按蓝图施工，就比一个由志愿人员组成的委员会，在不讨喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易得多。
菲德勒认为，三个环境因家中最重要的是领导者与职工的关系，最不重要的是职位权力。比如在一个结构化的工作群体中，一个低职位的人可以顺利地领导那些比他职位高的人，就像一个低级军官可以指挥刚入伍的高级军医接受一些基本军事训练一样。相反一个资深而不受欢迎的经理主持政策讨论会往往却很吃力。
（三）不同环境条件要求不同的领导风格
以上是根据三类环境因素所处的条件进行排列组合归纳出的8种不同的领导环境，第1种是最有利于领导者的，第8种是最不利的。菲德勒经过大量调查研究后指出，在不同的环境条件下应当采取不同的领导方式，如方法得当便可取得很好效果。采取以人际关系为中心的民主型领导方式效果较好。不同的领导风格在一定的环境条件下表现出各自较好的适用性。
环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。
比如在一个工作程度很清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。过去在顺利时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。而他和顾问们一起开会时便需要和谐气氛，必须当民主型的领导。这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。
（四）实际验证
菲德勒的理论得到了大量实际经验和实验结果的验证。以领导者与下属的关系为例，他分析了若干B－29轰炸机组，30个防空分队以及32个小型农场用品供应公司的情况。显然，这三项研究所得的结论很相似：当领导者受下属信赖或下属与领导者关系恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的领导更容易做出成绩。
按照环境对领导者的有利程度将工作环境分类，最有利的工作环境是：成员间没有语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，任务则为寻求最短路径；最不利的环境是：由新手领导的语言不通的小组，工作任务又是拟定征兵信函。
菲德勒在本文的最后做出了简短的结论。他认为依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。现在各企业都在设法吸引那些经过良好培训而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难与日俱增有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。
企业可以把人员培训成具备一定风格的经理，但是这种培训很困难，而且成本高、时间长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。
菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又有若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
延伸品读
菲德勒的权变领导思想远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。它所强调的是，组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。
弗雷德·菲德勒的思想主要作用是将管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等，管理要把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业的活动要服从环境的要求，领导者的行为尤要如此。
