管理巨匠档案
全名弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler）
国别美国
生卒年1912—
出生地美国
经典评介
权变管理创始人，美国当代著名心理学和管理专家，美国华盛顿大学心理与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。他认为在管理的过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应发生变化。
管理巨匠简介
弗雷德·菲德勒，出生于1912年，菲德勒在芝加哥大学获得博士学位，毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直到1969年前往华盛顿。菲德勒现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。
1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，70年代提出了“权变领导理论”。“权变管理”的思想打破了传统企业管理中所提倡的普遍性管理原理。“没有最好的，只有适合的”就是权变管理的核心思想。这种理论开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。
代表著作
《一种领导效能理论》；
《领导方式与有效的管理》；
《让工作适应管理者》；
《权变模型——领导效用的新方向》。
管理智慧
开放的权变理论
权变理论学派是在70年代形成的一个管理学派，他们把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，他们也认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。这开创了西方领导理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新方向。在管理对象和管理目标保持不变而环境发生变化时，原有的管理方式已经不适应新的环境条件了，因此管理方式就要改变。当管理对象发生变化而其他的两个没有改变时，管理所施加影响和作用的接受者已经发生了变化，在这种情况下就很难达到预定的管理目标，因此管理方式也要改变。总之，在环境、管理对象和管理目标这三者之中的任何一个发生了变化，就要改变管理的方式和方法。菲德勒权变理论的思想核心就是：改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功和失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。如何寻找最佳的领导者是一个十分重要的问题，但是更重要的是如何改变环境以更好地发挥管理人员的才能。要求企业进行权变管理的因素有很多。
首先，企业的环境进行着不断的变化，随着时间的推移，企业的规模会变大或者变小，企业或者会进入到一个新的行业，或者也会退回到一个旧的行业，人们的生活水平不断提高，员工的知识文化素养也在不断提高，竞争对手可能采取了一项新的举措，企业就要做出相应的调整等等，这些都要求企业要根据具体的不同的环境来进行管理。没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而改变。菲德勒指出，企业管理中，权变可以从以下三个方面的意义来理解：
1.时间上的含义
在时间上，权变指的是随着时间的推移而导致企业环境条件的变化，从而引起管理方式和手段的变化。比如由于时间的发展，导致的经济的发展，人民生活水平的提高，竞争的加剧和技术的更新等等，人们的受教育程度提高，劳动者的综合素质也就提高了，员工就要求更加宽松的管理环境，要实行人性的管理方式。随着时间的流逝，新时代的管理方式比旧时代的一般都有很大的进步。管理者自身也会因为时间的增长，阅历的增加而在管理方式上有所改变。
2.空间上的含义
在空间上，权变指企业所处的环境不同，或者管理者所处的环境不同——来到了一个新的企业，或者在原有的职位上进行了提升等导致管理方式和手段发生变化。同一个管理者，管理职位不同，他的管理方式也就不同。所处的职位越高，与高层接触的机会也就越多，与下面普通员工密切接触的机会也就越少。另外，由于企业所处的行业的不同，整个行业的经济状况和员工的士气不同，竞争的激烈程度不同等等，都会影响到管理者的管理行为。
3.对象上的含义
对象指的是管理对象。在这一方面，权变指的是管理者因下属的多样性和变化性而相应地在管理方式和手段上进行改变。现在人们的受教育程度普遍提高了，现在对下属的管理方式，比泰勒时代的方式要变化很多。而且不同员工的文化素质观点成熟度、个性等方面都存在差异，对于不同的员工，要用不同的沟通方式和激励方式。权变的原则就是变化的原则，即管理方式和管理手段随着管理的条件和管理的对象的变化而变化。
权变管理原则
菲德勒给出了权变的含义后，也指出了权变管理应遵循的原则。
1.相对稳定的原则
环境总是在不断地变化着，但是管理方式和管理手段却不能随意变化。过度频繁变化的管理方式一方面消耗管理者的精力，另一方面，这也会让员工觉得无所适从，不知道该怎样去适应领导者了。当然，这也不是说领导者的管理方式就是一成不变的。那样也不行，当环境有了较大的变化时，风格也要变，否则不适应环境，这里只是说，风格不能过度地频繁地变动。
2.考虑重点，兼顾一般的原则
影响领导者管理风格的因素有很多，外部的竞争环境、企业的组织结构、员工的素质和能力、管理者自身的个性、企业的规模等等都会影响到管理者的管理方式。有时候，这些影响因素对风格的影响并不是一致的。有的因素需要领导者采用关系型领导方式，而另外一些因素则需要领导者采用任务型领导方式。
3.试验性原则
有的时候，很难判断哪种管理方式最好，这时候最好的办法是试验。通过不同管理方式的试验来判断哪种管理方式最合适。在试验的时候，管理者不可以忽略与下属员工的沟通，通过这样的沟通来了解员工对管理者管理方式的建议，这样他们的管理方式就容易被员工接受。管理环境的变化是决定管理者采用权变原则的一个关键因素。无论是企业内部的环境发生了变化，还是企业外部的环境发生了变化，管理的方式和手段都要发生变化。这就是管理工作的试验性原则。
权变领导思想
在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更重要的问题上了：民主和专制这两种领导方式各自适合什么样的环境？菲德勒认为企业的领导人对企业的成功与失败的影响是非常大的，如何寻找一个好的管理者是一个非常重要的问题，但是如何发挥领导人的才能，是一个更为重要的任务。在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒从1951年起从管理心理学和实证环境两方面分析研究领导学，他的理论对后来的领导学和管理学的发展产生了重要的影响。招聘领导人时，传统的企业一般是通过招聘、选拔和培训。但是菲德勒认为，依靠培训使领导者的个性适合管理工作的要求时，这种做法从来没有取得过真正的成功。相比之下，改变领导者所处的环境要比改变领导者的风格要容易得多。可行的做法是改变工作环境来适应人而不是改变人来适应环境。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。一个领导者对他的同事和下属的看法会影响他们之间的关系。如果领导者认为自己的下属友好、热情并且善于合作，那么他们之间的关系会更加和谐，反之，如果领导者认为自己的下属冷淡，不善于合作、没有能力等，那么他们之间的关系会越来越差。到底领导者怎样看待他的同事和下属呢？这与领导者的个性有关系。每一个领导者都有一个特定的自我，由他们特有的知识水平和品质个性来决定。这同他的年龄、经历和职位等都有关系。为了发现领导者对其他人的看法到底如何，这个领导者到底属于哪种领导风格，菲德勒设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷分为16个项目，由16组对应形容词构成，分为1到8个等级。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1—8等级对他进行评估。把16个项目的总分数加起来除以16，就得出了“相反方面类似点”的分数。菲德勒的LPC问卷如下：
菲德勒的LPC问卷
快乐——87654321——不快乐
友善——87654321——不友善
拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益
不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作
助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备
这个问卷的最后得分可以用来测定一个领导人对其他人的态度，也可以说是测定情感上或心理上的距离。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事，则他的LPC得分高，一般在4.1—5.7之间，这个领导就很乐于与同事形成良好的人际关系，他是以人际关系为中心的，乐意与别人建立良好的人际关系，是关系取向型领导。这种人对同事和下属往往持谅解和支持的态度。相反，如果分数得出来在1.2—2.2之间，则说明他对同事的看法很消极，也说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。这种领导是以任务为中心的，他所关心的是工作任务的完成，即使因为工作任务而损害了人们之间的关系也会在所不惜。这类领导者重视的是通过完成任务来满足他们的自尊心。另外，下属的成熟度也会对管理方式的选择有影响。下属的工作技能越高，各种文化素质越好，就说明下属的成熟度越高。反之，他们的成熟度就很低。对于高成熟度的下属，适合采用比较宽松的、能够让他们自由发挥才能的管理方式，也就是关系型管理。反之，则适合采用任务型管理方式，此时下属的知识文化水平比较低，管理者要做的就是把命令下达下来，让他们按照固定的规章制度来操作就行了。企业中的管理者应该具有极强的适应性，而合适的领导人有时候是很难找到的。以前的时候，似乎有很多好的领导者，他们一个个都很有领导才能，前程远大，而且人数众多，企业可以随时找到。但现在就不是这种情形了，这种人不可少而且还不好找，不可能一夜之间就找到他们的替代者。如果这些人的管理风格同企业的环境不相适应的话，那就只有改变工作环境去适合他们的领导方式了。这也就是菲德勒的权变的领导理论的核心内容，也就是如何去改变环境来适应领导者的风格。菲德勒说：“管理者应当学会分析和识别工作环境，然后就可以将下面的管理人员分配到适合他的风格的环境中去工作。每个环境到底需要什么样的管理风格，取决于环境对管理者的有利程度，而这种程度是由若干因素决定的。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理或者是改变他们的工作作风要容易得多。”经过长期的研究结果，菲德勒提出影响领导形态有效性是三个环境因素，他们分别是：
1.领导者与成员的关系
领导者与成员的关系即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。领导者与成员之间的关系是最重要的环境因素，它直接影响着领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的喜爱和忠诚度。如果领导者能处理好这种关系，他在下达命令时就不需要有多大的强制性，也不需要身居要职，成员都会很自觉地听从其派遣。反之，虽然领导者职位很高，可他的指示却不一定能够很好地得到执行，这种关系可以用群体中的民主气氛来平衡。
2.职位权力
职位权力是指与领导职位相关的权力，领导人从上级或者整个组织各方面所得到的支持程度，即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。一般来说，对于职位权力强的领导者下达的任务，员工由于对其拥有的职位权力有种惧怕感，他们工作起来更得心应手。例如一个基层的管理者若有权雇佣和开除员工，则他在基层中的地位也许比董事长还要大，因为董事长一般是不直接面对工人的。
3.任务结构
指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，员工的任务就是执行。相反，如果无论领导者还是下属都不清楚该做什么和怎么做时，下属的自由度就大很多。
任务结构清楚的工作适合专制的领导方式，此时领导者不需要给他们多大的指导，而且下属只要按照程序去做就行了。工作任务不清楚，领导者如果再严格控制也不行，此时需要领导者提供轻松的工作氛围，让员工充分发挥他们的创造力。一般来说结构化的任务比非机构化的任务更容易做好。因此，不同的环境条件要求不同的领导风格。当下属成员非常信任和尊重他的领导者时，他们需要的是领导者的指导和帮助，这时就不需要征求民主意见，只需要下达指令帮助员工完成任务就行了。相反，在研发或者是计划工作之类的组织中，则需要维持群体内的自由民主的气氛，这样才能引导大家发表不同意见并且加以讨论，以达到最好的效果。而且环境也是在时时刻刻发生变化的，如果环境发生了变化，领导者的风格也要发生相应的变化。这时领导者就要改变自己的风格，否则的话他就不适合这项工作了。
