目标管理还要求对最后目标的完成情况进行反馈，让员工了解。管理者应该定期向员工通告目标的完成情况，让他们对照标准衡量自己的工作成果，看他们的工作是否符合目标的要求。这样做对员工的激励作用很大。经过反馈，工作达到指标的人知道自己目前的工作进度很好，并指导自己继续做下去就会取得满意的结果，会得到领导的好评，他们会觉得自己受到了重视；而没有达到指标的人知道自己的进度落后了，再不努力就达不到自己定的目标，他们就会加倍地努力，提高效率。
当然，目标也要具有可行性。虽然让员工参与制定目标，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，也就起不到目标管理的作用了。目标管理是以人性为中心的管理方法，它充分考虑员工的心理，激励替代惩罚，采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，借以塑造员工之自信心与自尊心；让员工参与目标的制定，目标之设定，由共同商讨而使员工参与规划、决策及执行，增进员工责任感与荣誉感，激发其工作潜能；它以民主替代集权；目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的管理技术。
总而言之，目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追求生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理的主要活动之一。
目标的作用
德鲁克对目标制定的潜力进行了调查，其结果令人大吃一惊。在他制定的调查中，有90%表明目标的制定会大大地提高工作效率。那么，目标到底有什么样的作用呢？
目标使管理者和员工把注意力都集中到了相关的重要因素上。工作中经常会觉得有很多事情都需要做，但是当设定了明确的目标时，工作的重点就清晰了很多，做事情都会以是否有利于达到目标为依据。这样，有利于实现重要的目标。
目标能调节一个人的工作强度。他们接受的目标的难度越大，所花的精力也就越大，这两者是成正比的；人的潜力是很大的，但在平时是不会发挥的，只有在碰到一些事情的时候，它才会发挥出来。
较难一点的目标有助于发挥人的潜力，取得更好的效果。难度大的目标能够增强一个人的意志。但是目标也不可以难度太大，否则，下属会觉得这个目标是难以实现的，也就失去了目标的激励作用；目标也不可以太容易，太容易会让人觉得没有挑战性，不利于激发员工的积极性。排除工作的盲目性，增加各部门的协调。通过制定总体目标和各个部门的分目标。部门的管理者就知道自己部门的目标在整个组织目标中的位置，就会减少很多的盲目性，各个部门的协调也会增进不少。
目标管理的具体做法
企业最高主持人（或董事长）设定组织的长期目标，并据此拟定组织的各项策略，以期达成各层次的目标；组织内各层次主管人员分别设定其支持性的短期目标，员工也积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，至少能和上级一起讨论并认同这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门根据总目标会同上级制定部门目标，员工再根据所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标链锁。用一整套管理控制的方法去实施目标。但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律，上级不必给与太多的干涉。对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
经典语录
明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而是还影响和垄断经济和社会。
管理必须是个人、祖国和社会的价值观、志向和传统，为了一个共同的生产目的而成为生产性的。
高层人士的行为、价值观及信念等，都足以成为整个组织的榜样，也足以决定整个组织的精神面貌。
在人力的培养发展上，管理人也需要具备分析的能力和公正的人格。
在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素是指把人员安置在能使他们的力量成为最富有活力的地方。
科学管理不过是一种节约劳动的手段。也就是说，科学管理是能使工人取得比现在高得多的效率的一种适应的、正确的手段而已。
身为管理人员，必须关心如何完成各项任务的方法，关心其管理性职务，关心管理人的工作，关心所需要的技能，也必须关心他所在的组织。
管理巨匠观点
《管理的基础问题》是彼得·德鲁克于50年代写的经典性管理学著作，它奠定了德鲁克作为管理学家的地位，这是作者根据多年与管理人员共同工作的经历写成的书，本书着重阐述了企业管理的职能、目标和作用，着重强调了对人，包括管理者和工人的管理。
对于管理人员的重要性，德鲁克认为，管理人员是每个企业中富有活力的赋予企业生机的因素，缺乏了他们的领导，生产资源仍然是资源，决不会成为产品。尤其是在一种竞争的经济中，管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。只要西方文明本身继续存在，管理就将继续是一个基本的具有支配地位的机构，因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需要决定的，现代工商企业必须通过有效的管理才能利用生产力资源——人和物质来推动社会进步。管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的时代精神。德鲁克还指出管理在当时50年代及以后几十年的意义，首先从冷战向和平时期的转变要求管理层适应这一变革要求；其次1950年时美国的生产设备日趋陈旧，生产率除在新行业中提高外，其他行业都在下降或停滞，这要求管理来改变这种境况；最后，欧洲能否获得经济繁荣，原殖民地国家和原料生产国能否像自由国家一样发展自己的经济，均取决于它们的管理人员的工作。
对管理的职责，德鲁克认为体现在三个方面。管理是企业的一个具体机构，通过管理层来起作用；管理是企业的具体机制，这一机制将企业的管理与所有其他机构的管理机制区别开来；管理的首要职能是经济绩效，管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的，如果未能创造经济成果，如果不能以顾客愿意支付的价格提高产品或服务，如果不能用交付出它的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理都是失败的，因此管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是工业社会的一种特定的经济机制，管理所涉及的每一项活动或每一项决策都必须以经济尺度作为首要尺度。第二个定义则是利用人员和物质资源造就一家能创造经济价值的企业，具体讲就是对管理人员进行管理。企业不是一个机械的资源汇集体，能够增大的资源只能是人力资源，至于其他资源不管利用得如何都不会产生出比投入的总量更大的产出。德鲁克不同意视普通工人为一种物质资源，实际上许多普通工人也在做管理工作，如果更加努力则会产生更大的效益。对管理人员的投资是不会在帐面上表现出来的，而且超过了对任何一种其他资源的投资。管理的最后一项职能是管理工人和工作。工人不同于其他资源，他们具有个性和公民资格，对是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配能力，因此需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导地位、作用和身份，也仅仅只有管理工作才能满足这些要求。
此外，管理有一种额外的尺度：时间。管理人员必须将当前利益和长期利益结合起来考虑，如果眼前利益是以长期的盈利能力或公司的生存为代价，如果一项决策为了宏伟的未来而使这一年遭受风险，那么这种管理是无效的。管理人员必须保持企业目前的成功和盈利，又要能使企业发展和兴旺。针对以上论述，德鲁克认为：管理是一种有着多重目的的机制，既管理企业，又管理管理人员，也管理工人和工作，如果这其中缺掉一项，那就没有任何管理，也不会有工商企业或工业社会。
德鲁克认为，在自动化的产业革命中，管理面临着严峻的挑战。但他不同意新技术将以机器人来取代人工劳力，相反使熟练工人的内涵发生变化，不再是从事体力劳动的人，而是具有更熟练的技能和受过高等教育创造更多财富、享有舒适生活的人。而且新技术不会使人工劳力成为多余之物，将需要大量受过高级培训的技术员、工人和管理人员。
德鲁克举了西尔斯公司的例子来解释什么是企业以及企业管理意味着什么。首先，企业是由人们创造和管理的，不是由某些“外在力量”管理的，经济力量制约了管理人员所能做的事情，也为管理人员的行为创造了机会，但不会决定企业是什么或企业做了什么，管理人员不仅发现这些“力量”，而且通过自身的行为创造“力量”。其次，不能以利润来界定和解释企业，盈利能力和利润是对企业的一种约束，不是企业行为和企业决策的根本原因。事实上，由于企业是社会的一部分，企业的目的必须存在于社会之中，那就是造就顾客。市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造的，而是由企业家创建的，在企业家向顾客提供某种手段满足他们的需求之前，顾客也许已感觉到那种需求，这种需求过去可能是一种理论上的需求，或是未察觉到的需求，或是根本不存在的需求，但由于企业家通过广告、推销和发明某种新东西后，才会出现这样的需求。同样，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客通过对商品或服务的购买才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺是由顾客决定的，顾客是企业的基础，并使之得以生存。
由于企业的目的是造就顾客，企业都有两种基本职能：营销和创新。德鲁克指出，营销非常重要，决不是建立一个强有力的销售部并将营销委托于这个部门就可以完事，营销比销售的含义更为广泛，是经营的全部。创新是指提供更好更多的商品和服务，或创造一种新的需求，或发现旧产品的新用途，表现在设计、产品、销售技术、价格、服务、管理组织、管理方法等方面。企业必须有效利用资源实现造就顾客的目的，这是企业的行政职能，在经济方面称之为生产率。
高生产率要求以最小的投入产生最大的产出。生产率提高的原因是由于管理人员、技术人员和专业人员取代非熟练劳动力，是由于脑力取代体力，是由于机器设备的设计和安装。而影响生产率的因素则还有折旧，产品结构、生产过程的组合（体现在某些部件，是自行生产还是购买等方面）、管理班子的管理风格、企业的组织结构等。
德鲁先认为，利润才是企业存在的原因，而结果是企业的营销、创新和生产能力的绩效。经济活动侧重于未来，而对未来唯一可确定的是其不确定性，是它的风险。企业的首要任务是生存，企业经济学的指导原则不是最大限度的利润，而是避免损失，企业必须筹备保险金，以防其经营中不可避免要涉及的风险，唯一的渠道是利润。利润用来提供保险金、弥补损失，还用来扩大资本。
德鲁克指出，企业的业务不是由生产者决定，不是由公司章程决定，而是由顾客，由顾客的需求决定。“我们的业务是什么”是决定企业成败的最重要的问题。对这个问题回答的第一步是调查出真正的顾客和潜在的顾客，了解他们的具体信息：他们在哪里？他们怎样购物，怎样才能接近他们？顾客需要什么？第二步则要挖掘出顾客购买产品时寻求的是什么？质量或价格或售后服务。第三步，必须考虑公司或企业未来的业务，这可从四个方面分析：市场趋向、市场结构、创新的变革、顾客未满足的需求。市场趋向是指市场的发展趋势，如是否饱和，市场结构是指竞争带来的市场份额的变化。第四步，正确确定公司应该从事的业务。
企业的目标是什么，对此，德鲁克认为，真正的困难不在于需要确立什么目标，而在于决定我们如何制定目标。唯一的方法是制定衡量标准。因为，无论什么企业，无论什么经济条件，无论企业的规模或发展阶段如何，都存在八个关键领域：市场地位、创新、生产军、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。
市场地位必须根据市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量。一个企业提供的商品少于一定的市场份额，这家企业就成为一家边际供应商，面临着被挤出市场的风险。但如果存在着较大的市场地位，会使企业难以适应创新的变化，十分脆弱，所以必须确立营销目标。营销目标有七个：
（1）以美元和市场百分比表示的，根据直接和间接竞争衡量的现有产品在它们目前市场上所应占有的地位；
（2）以美元和市场百分点确定的，并根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场所占有的地位；
（3）应该抛弃的现有产品；
（4）现有市场所需的新产品；
（5）新产品应该发展的新的市场；
（6）商品销售组织体系；
（7）服务目标。
企业的创新目标为：
（1）为实现市场目标所需要的新产品或服务；
（2）因技术变化所需要的新产品或服务；
（3）需对产品作的改进；
（4）所需的新生产工艺或需对产品所作的改进；
（5）企业经营活动的所有主要领域的创新和提高。
生产率的衡量显示出资源是怎样有效地得到利用的，以及它们的产出是多少，衡量生产率的标准是贡献值，即公司从产品和服务销售中获得毛收入与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。贡献值包括企业所作的一切努力的全部成本以及企业因这些努力所获得的全部报酬，它表明企业自身贡献于最终产品的所有资源以及市场对这些努力所作的评价。物质产品的生产离不开实物资源的供应，如工厂、机器、办公室等，同时还需要资本预算，获得金融资源。德鲁克认为，盈利率或利润率必须考虑时间因素和风险因素，可以根据原始投资的原始成本通过预测扣除折旧费后，按税前的净利润来衡量盈利率。德鲁克指出，制定目标必须注意时间态度，即持续的时间长短。此外还必须平衡目标。如什么更重要：市场拓展和销售额的增加，还是更高的投资回报率？
