实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为。因为每个个体都是作为一个整体的人行动的。行为不能理解为相互割裂的部分。通过个性研究，就能将人的行为的点和面结合在一起。
近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个基础的维度，即所谓“大五”。
①外向性。描述个体是否善于社交、言谈，是否武断自信等方面的维度；
②随和性。描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度；
③责任心。描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度；
④情绪稳定性。描述个体在积极方面（如平和、热情、安全等）和消极方面（如紧张、焦虑、失望等）的维度；
⑤经验的开放性。描述个体想象、聪明及艺术的敏感性方面的维度。
每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。
在此方面，心理学家约翰。霍兰德提出了个性工作适应性理论。他认为，员工对工作的满意度和流动率取决于个体的个性特征与职业环境的匹配程度。
2.发挥员工的特长
高级管理者是管理人才的伯乐，正如美国著名经营专家卡特所说：“管理之本在于用人。”
经理在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人问题。经理选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人（不管描述这种人时用什么词，“完人”也好，“成熟的个性”也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），结果只能找到平庸的人，就是无能的人。强人总有某些缺点，有高峰必有深谷。谁也不能在十项全能中都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即便是最伟大的天才都不及格。其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪方面。
一位经理如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人t那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁，但是事实上从来没有哪位经理因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上的碑文上这样写道：“--位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是某一特别领域里，在某一特别工作上比卡内基“更强”，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
有效的管理者知道，他们的部下之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招揽观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的管理者从来不问，“他跟我合得来吗？”而问的是：“他能做什么”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的亵渎。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
当然，世界上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有看到别人的弱点、别人的短处、别人对成果和有效性的阻碍的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重点是虐待人才。
发现人的长处是为了要求成果，一个管理者不先问：
“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的经理--事实上懂得用人的经理都是苛求的经理，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
总想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能仅凭长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇一个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起。
但是可以通过筹划这样一个组织，使员工的弱点只是他个人的瑕癖，被排除在他的工作和成就之外，使员工的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折；把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦；而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。
3.根据人的特点和长处分配工作
公司之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对员工的投资不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和员工是否能立刻称职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如，公司可能要求调职的员工，从他们现在所属的部门的基层重新干起。工作分配的决定，可由各部门经理作自由选择，所以，基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
公司经理分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如，缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。此外，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如，员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其不利。
如同经理分配一批员工到新工作的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作，所以经理并非总有足够的时间去实现分派的决定。例如，机械没备汰旧换新时，生产线上的空缺，就需要大量的劳工支援。在更新设备之前，将冒着低效率的风险。迅速地调职使员工没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供员工足够的培训和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。
4.调动人员内部流动
一旦雇员被招聘进来，他们在组织内部的流动--调动、工作安排、提升和降级--其能力的发展必须要适应公司的需要，同时，他们要满足自己的职业抱负，这也是提高组织执行力的重要条件。人才的培训和发展组织的内在环境和外部条件不断发生变化，培训和发展对提高组织的执行力至关重要。只有通过培训与发展计划才能使组织的雇员适应多变的环境，提高组织的执行力。联想公司之所以能够在激烈的市场竞争中不断地成长和发展，一个非常重要的原因就是联想公司不断地根据市场的变化培训和发展员工，提高员工随市场变动的技能，保证了组织的执行力，因此，人才的培训和发展是提高组织执行力的一个重要条件。
培训与发展这两个术语有时可以混用，传统上，发展主要是针对那些对未来有明确构想的经理人员，而培训更多地关注近期目标，一向用来提高非管理级人员在现在岗位上的知识和技能。
在当今人力资源管理发展盛行的年代，上述划分太简单，因为现在的主导思想是所有雇员的发展都至关重要，这里所说的发展可能反映在追求多种技能和灵活的经营方式。另外一种认识是人力资源价值甚高，组织要留住雇员，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重雇员发展。应该记住，经理也应随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质（如创造性，综合性，抽象推理，个人发展）以外，他们还需要掌握现行的经营技能或能力。
从已有的论述可以看出，培训与发展是相互作用，互为补充的。对组织而言，合理的步骤是制定一项人力资源发展计划（即培训与发展），与其选拔和组织的整体战略相衔接。正如基普所言，雇员的培训和发展不是一种选择，它是人力资源管理运作的内在组成部分，也是对人的一种投资，是不断提高组织执行力的重要内容。
1.系统化培训
20世纪60年代，随着英国工业培训局的建立，培训得到了某种重视。当时的重点在于获取行为化技能，关注培训计划的成果。这被称为系统化培训，其特点是强调脱产培训，这与当时流行的岗位示范培训做法大相径庭。简而言之，系统化培训从明确雇员的培训需求人手，即为使工作更加出色所需把握的工作态度、知识、技能和行为。下一步是为了满足这些需求，实施具体培训。最后，对所作培训进行评估，以保证其有效性。
阿姆斯特朗对培训过程作了更全面的说明，用到了计划培训的概念。计划培训是一种经过设计的干预行为，要为提高岗位业绩而进行必要的学习，它包括以下几点：除了系统培训中所提到的问题外，还提到设定培训目标（即培训课程结束后受训人员应掌握哪些本领）的重要性，以及为实现培训目标，规划培训项目，并将培训手段与培训地点有机地结合起来。
2.培训的效益
作为人力资源发展的一种手段，培训通过提高雇员技能，增强他们应对不断变化的工作环境要求的能力而提高组织的执行力。培训对于提高组织的执行力的作用表现在以下几点：
①培训能使雇员更快地体会到岗位的需要。通过提高员工的知识和技能，它能使其以较少的失误和浪费得到更好的产出，而且员工技能水平的改善会使岗位充实，最终将使个人和组织均能受益；
②当培训的结果使得下属完成任务的能力有所提高时，经理们也就得以从更正错误、补救失误中解脱出来；
③当组织希望采用柔性工作方法，希望使雇员更新观念迎接变革时，培训是极为有效地促进观念转变的方法。在实施管理变革方案时，培训可以用做一种树立信心的方法，因为雇员需要帮助，以便理解为什么变革是必须的，他们如何从中受益，何时他们会掌握所需技能以参与变革的实施；
④从公关角度讲，培训具有重要意义，它的价值体现在树立了具有优良才能的雇员应该拥有的形象；
⑤当培训与安全性教育结合在一起时，其结果将对工作场所的健康与安全有利；
⑥培训对雇员周转率产生积极影响，当实施裁员和招聘计划时，对替换雇员进行再培训将降低这类计划的实施成本；
⑦当雇员被送去参加培训课程时，他（她）会有一种受到认可的感觉，因此可以说培训还具有激励作用，经过培训后，他们会主动掌握新的技能，特别是当掌握和使用这些技能得到一定奖励时；
⑧从交流的角度讲，培训的意义表现在，与产品质量和客户服务有关的核心价值观念在雇员中得到传播，从而可以寄希望于这些价值观得到巩固和实现；
⑨通过培训计划，使雇员对使命阐述和企业目标有更好的理解，最终能培养雇员对组织的认同。
3.管理发展
管理发展活动的要旨是确保组织获得有用的管理人才，从而充满自信地面对现在与未来，它关系到提高现任经理的业绩，为他们提供个人发展的空间，并为将来管理人员的更替，即管理延续做好准备。管理发展项目的目标包括：
①确定有潜力的经理人员，确保他们得到适当的经历，培训和发展；
②制定现实可行的业绩改善目标，目标应该易于测量，责任应明确；
③创造一种环境系统地考虑管理层接班人的问题，定期检查相应的项目。
管理证书计划可以说是全国职业资格标准原则思想在管理人员发展领域的有效实施。该计划的目的在于建立一个以全国职业资格标准为基础的框架，向主管、一线经理、中层经理和高层经理发放管理证书（结业证明，同等学历，硕士学位），以满足他们的需要。
有人担心管理证书计划会过于官僚化，有些公司开发了更具灵活性的替代方式，这类方式的实例之一是BrookeBond开发的能力模型，它将知识和技能与其他更”软“性的要素，如态度、素质结合在一起。这类做法在工作领域得到广泛应用。
事业管理是管理发展的一种互补活动，它使人规划和铺设出一条能在组织内取得事业进展的道路。它的对象通常是管理人员，但也不完全，以组织对经理人员的需求评价和雇员发展倾向为基础。事业管理的一个重要假设是，从管理延续的角度讲，组织应该时刻留意为有能力的人提供培训，引导和鼓励，使他们发挥潜能。有些组织显然不赞同这种做法，它们宁肯在需要的时候吸收”新鲜血液“，而不愿花费精力制定完善的内部升迁原则。另一种观点是在出现机会时，提升那些在现在职位上业绩突出的雇员。但有进取性和执行力的组织会采取更长远的考虑，当它们推行较为深入细致的雇员业绩与潜力评估时，已计划好要以这些评估的结果为基础制定职位升迁的方案了。
4.培训与发展方法
组织能利用许多种方法对管理层或非管理层的人员进行培训与发展，具体有以下几种：
①示范
