2004年12月9日，联想集团在宣布收购IBMPC业务的消息后，股价就跌去了近4%。其间，海外媒体的报道中对联想集团的国有企业角色进行了大肆渲染，美国监管当局以安全为名对并购交易进行了审查，竞争对手们也纷纷开始游说IBMPC的老客户，少部分IBMPC的职员也选择了离开。
在股价的涨跌以及形势的起伏之间，三大机构的入股是一个重要的变量。市场选择的变化过程也使得联想国际化所面对的困难得到了更加全面的呈现。
2005年3月31日，在香港上市的联想集团宣布与德克萨斯太平洋集团、通用大西洋公司和新桥投资集团等全球三大私人股权投资公司达成了协议，三家机构将向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。投资消息公布之后，联想集团的股价立刻走高，一度上涨了7%，全天上涨的幅度也高达近4%。股价的表现似乎证明了三大机构的表态属实。但结合投资协议中诱人的优先股条款来看，三大机构事实上是拿到了一只包赚不赔的“铁饭碗”。
显然，股价反弹的原因不在于三大机构选择入股的态度，而在于其选择入股这一事实本身。无论代价如何，这三家著名的国际职业投资机构如今成了联想集团并肩作战的伙伴。
无疑，这种困难不仅仅是获得品牌认同或者保持质量技术水平这一层面上的，更在于整合IBMPC全球网络过程中必将遭遇到的各色贸易壁垒、进行国际运营的经验以及完成整合的实力等深层次的东西。股价在三大机构入股之后迅速上升，这表明联想的选择有利于克服这些困难。尤其是对于IBMPC的整合重组工作来说，三大机构的经验和资源将发挥至关重要的作用。
不妨来梳理一下联想国际化的新图景。在产品方面，拥有了IBM领先的Think系列品牌及相关技术；在布局方面，将整合IBM在全球的PC营销网络；在联想集团股权结构上，形成了联想控股、IBM和三大机构共同主导的股权格局，并且后两者的股份之和已经接近25%；在公司治理结构上，IBM和三大机构将占去新联想12个席位中的近半数位子，并且由来自IBM的沃德担任新联想的CEO；在直接融资渠道上，联想集团除了继续发挥香港上市的条件之外，新联想还将谋求在纽约上市，随着整合的深入，新联想登陆全球其他资本市场的可能性也很大。
从联想国际化的路线图中，我们可以清楚地看到一家国际化的中国公司的形象，而不再只是看到一家中国公司的单向度的“国际化”。联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。
这种国际化不再是重商主义意义上的把产品卖给外国人、把金银换回本国的“国际化”，而是通过与国际伙伴和国际市场的融合后的国际化。在重商主义主导的单边国际化进程中，我们既看到了中航油等国有垄断者的挫败和彷徨，也看到了长虹的巨额海外“坏账”以及全球第一的被反倾销贸易额。毋庸置疑，联想国际化的路子也只是刚刚开始而已，并且其模式的形成很大程度上是由于IT行业高度开放的特征以及全球IT业迅速演化的结果，不能被其他行业所完全复制。但在打破重商主义桎梏这一点上，联想的尝试无疑有很强的借鉴意义。
3. 是否国际化，须符合长尾市场的三个指标
国内企业在大举开拓国际市场时，应该先冷静下来，想一想自己为何要走向世界？为什么要开拓国际市场？是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上“领导世界新潮流”？ 是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势？ 是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场，以改善公司在国内市场上的竞争地位？很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。当然，具备上述几个条件之后，如果企业要想在国际化途中成功突围，对于如何抓住长尾市场，企业还必须做好安德森提出的以下三项法则：第一，让一切触手可及；第二，半价，甚至更低；第三，让消费者方便找到长尾产品。
是否国际化，须符合长尾市场的三个指标这个问题上，海尔的国际化就是比较成功的一个，尽管海尔在国际化的路途中困难重重，毕竟海尔已经得到了在美国和欧洲国家消费者的认可。
从20世纪年代初开始，海尔依靠创新技术破解“走出去”难题，历经10多海尔的国际化已经步入良性循环轨道。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“海尔运用了产品、品牌、人才三个‘走出去’的战术，而支持这些战术的基础是创新和创牌的战略。”
产品走出去的关键是植入企业创新基因。海尔的做法是：第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台在国外当地生产。实践证明创新是关键，要有自主知识产权。截至目前，海尔累计申请的专利是5400多项，其中发明专利618项。
品牌如何走出去？海尔进行的是“三步走”：第一步“走出去”，进到国外的主流国家；第二步“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步“走上去”，真正成为当地的一个主流品牌。现在海尔迈出了第一步，已拥有30个海外制造基地和海外贸易公司。在美国200升以下的冰箱占市场的30%以上份额，成为市场第一位。人才走出去不是把海尔现在的人才派到国外去，而是把海尔在本土国内的那种竞争优势和理念移植到国外。不同的市场其实有相同的经营理念，依靠这种理念，海尔成功地运作着海外制造基地和国际合作工厂。
从海尔走出去的发展战略，来分析海尔有效利用长尾战略的成功之处。一个很容易被人看得到的内涵就是，海尔的国际化取得成功，开创了中国企业海外发展的模式。
创业20多年从一个濒于倒闭的国有小厂到拥有22个海外制造基地的国际知名企业，海尔一直坚持实施名牌战略，并把创造世界品牌作为国际化的目标，最终获得成功。由一个冰箱名牌发展成为整个家电行业的名牌，再由家电名牌发展成为中国最有价值品牌，直至世界品牌，海尔品牌不断增值的背后是海尔持续创新的战略转移——名牌战略、多元化战略、国际化战略，海尔品牌不断跨行业、跨地域延伸扩张。
海尔国际化的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM（贴牌生产）。有不少中国企业把贴牌生产当成自己国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在早期提出的口号就是“出口创牌”，而不是“出口创汇”，走出传统产品出口观念上的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。
海尔是中国企业国际化的一面旗帜。值得一提的是，海尔的国际化是全面而务实的，它既要求有国际化的品牌，创造国际竞争力，又要求有国际化的管理和国际化的服务，创造员工的忠诚度和用户的忠诚度，使各项工作都达到国际标准。对于海尔国际化的成功，科学的基础管理是根本。作为一个在世界上知名的民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进入国际化市场打下了坚实的基础。
直到今天，也只有海尔、联想、华为等几家企业取得真正的成功，中国企业需要为此进行很好的反思。自20世纪90年代以来，很多中国企业看到了全球经济一体化和市场竞争全球化的趋势，非常渴望走向国际市场，在全球竞争中分杯羹，但由于制定的战略不当或是其他方面的条件限制，成功者很是寥寥。虽然近几年有些产品在一个非常小的产业领域做到了世界50%以上的市场份额，如打火机、微波炉等，但是它们跟世界级品牌相比还有较大差距。而随着时代的发展和国际竞争的加剧，世界级企业与世界级品牌之间的关系越来越密不可分，目前国际的客观现实是，世界级企业的标杆是在全世界范围内的市场占有率达到10%以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10%以上。中国企业要走向国际化而成为世界品牌的道路将更加艰难。
然而，综观当今中国企业，过分夸大自己是“国际品牌”者有之，盲目声称自己是“世界名牌”者有之，而就在我们沾沾自喜于此的同时，当我们的目光探向世界时，真正能够昭显其含量的中国品牌，却又少之又少，直至也只看到海尔这一个而已。所以，静下心来反思一下，我们应该抛弃过多的浮躁和轻狂，实实在在地在品牌建设上下功夫，认认真真地学习海尔，踏踏实实地向全球推进。相信中国企业只要能够及时总结吸取经验教训，很快把战略调整落实到位，在不久的将来，必将还会有一大批中国品牌变成世界品牌。
三、 挖掘中国潜在的长尾市场
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是一样的：都是为了帮助人们理财。
与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。
在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案做了比较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团购买者而言，这一思维过程都是下意识的。然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
1. 进入有潜力的长尾行业
有人说，如果只追求利润的话，那么可以不去关注技术，不去关注市场，而专心盯住产业链，产业链中的薄弱环节就是利润的存在之地。但是长尾战略却强调的一点就是企业既要维护住传统的市场，又要去开拓自己的长尾市场。因为维护好传统的市场是企业的战略底线，长尾市场的开拓是风险性的战略开发，维护传统市场中的事业发展，是企业在开拓长尾市场失败时候的战略阵地。一个企业创新的关键就是在自己的产业发展中、在激烈的传统市场中竞争的时候，更要集中精力开拓自己的长尾——一个新的市场，一个新的利润区。也许广阔的长尾市场离我们不远，就在我们身边，可是中国的企业家就是缺少发现长尾市场的能力。
在中国的微电子企业中，中星微（中星微电子有限公司，以下简称中星微）的成功，就其原因就是很大程度取决于其实施了长尾战略，美国《华尔街日报》是这样评价的：“虽然英特尔的战略眼光很对，但是其芯片的架构不适合做多媒体处理所需要的低功耗、低振幅的芯片。中星微抓住一个小的突破口，从PC摄像头切入多媒体芯片领域。”为此，中星微创造性地在运作模式上另辟蹊径，大胆选择国外芯片产业巨头未能涉足的市场领域，凭借绝对领先的技术将国外巨头从傲慢、不屑引向谦恭、合作，并直至今天中星微成为全球市场的领先者。
作为第一家登陆纳斯达克的具有自主知识产权的中国公司， “中星微”、“邓中翰”、“多媒体芯片”，这些公众还极为陌生的词，为什么却组合出了央视评选的最大赢家？2005年11月15日，中星微在纳斯达克悄然上市，人们惊奇地发现：与以往那些在美上市的网络服务股不同，这竟然是一家纯粹的技术概念公司。在多媒体芯片领域突破7大核心技术类，申请超过500多项专利，让中星微不仅仅是中国第一家在纳斯达克上市的芯片设计企业，更是成为中国第一家在纳斯达克上市的拥有完整自有核心技术和知识产权的企业。中星微为什么能成功？它带给中国产业界什么样的启示？
1999年10月14日，北京市海淀区北土城西路103号，在一栋破旧的两层楼中一间100多平方米的仓库里，中星微开张了。邓中翰下定决心：一定要用大家在SUN（太阳微电子公司）、IBM（国际商用机器公司）、朗讯公司学到的东西，把芯片这个中国落后了几十年的产业推动起来。但是邓中翰明白在这条路上，不知道要碰到多少困难。
