而“拜丽德”服饰企业则将渠道功能虚拟化。从1997年开始，“拜丽德”就采取特许经营的做法，用3年的时间在全国各地开起了300多家专卖店。如果都是通过经销商来销售的话，不仅难以做到形象统一，而且会支出更多的广告费。而“拜丽德”则轻轻松松地节省了许多渠道开拓的资金。紧接着，“拜丽德”又大胆实施了虚拟生产的模式，他们拆掉了自己的生产车间，在广东中山指定了8家质量可靠的企业定牌生产“拜丽德”服饰。
森马是温州服饰的又一品牌，也是年轻人最喜欢的品牌之一。董事长邱光和也把虚拟化经营作为企业发展的一条重要之路。2006年，他们的目标是销售额实现50％的增长，达到26亿元。
2005年，森马传出消息，要将虚拟经营生产本土化，许多温州的中小企业立即响应愿意作为森马的绿叶，扶持森马这朵大红花。原来，温州的许多服装企业在虚拟化经营的时候，都把生产网络选择在异地。后来，这些企业渐渐发现，异地加工有许多的不利因素。
2005年，森马夏装有4个主打款供不应求，森马针对这一情况立即跟生产商联系，要求加单赶制。
但是，对方生产排单已满，无法加单，这给森马造成了相当大的损失。这使森马下定决心要虚拟经营本土化。
大企业要虚拟经营本土化，这可让温州当地的一些中小企业非常受益。温州腾旭服饰董事长徐云旭笑着说，“如果实现虚拟经营本土化那真是太好了，我以前碰到美特斯·邦威的老总周成建和森马的邱总他们的时候，总是开玩笑说，我什么时候能成为你们的加工厂啊。现在市政府以森马做为试点，有这样的平台，对中小企业来说是一个很好的发展契机。我们加工企业不要让虚拟经营企业失望，要倡导维护企业的信用，要不吓跑了一个森马，就不会再有企业愿意去尝试了。”
森马相关负责人认为，对虚拟经营企业来说，要实现迅速反映，需要更好得把握生产。而把生产放在外面会比较被动，合作的企业间只存在一种纽带关系，虚拟经营企业对产品生产只有干预权而没有控制权。而实现本土化生产有利于实现企业的迅速反应。一是缩短生产地和虚拟生产企业的时空距离，缩短新品开发、设计、生产的周期，降低货品的物流和运输成本，提高合理配送的效率：二是加强虚拟生产企业对生产加工和面辅料供应的控制与管理，提高产品质量的稳定性，降低产品的生产成本，提升产品的品质，增强市场竞争力。
温州企业的虚拟化经营不仅仅在服饰业上，制鞋、工业、电器、汽车摩托车配件、打火机、眼镜及灯具业等各行业都在广泛地应用着。通过虚拟经营的这些企业，尤其是温州的服装企业的产量占全国服饰产量的十分之一。
诸如“庄吉”、“报喜鸟”、“美特斯·邦威”、“拜丽德”、“森马”、“雪歌”、“好日子”等服饰，都占到了国内服装行业的前列，服装业的销售额增长超过了100％。由此可见，虚拟化经营带给温州企业的不仅仅是发展，更是财富；不仅仅是给中小企业带来财富，更是给自己带来巨额的财富。
温州人语录：
作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。——美特斯·邦威集团董事长兼总裁周成建
专业的事情要由专家来做，我的工作就是广交朋友，发现和组织专家，然后将各种资源整合起来后一起达成共同的目标。——大连百年城集团有限公司董事长吴云前。
12.不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里
致富思维：
穷人：做事要专一，只有把精力放在一个领域才能做好，分散精力肯定做不好。
温州人：不同的阶段有不同的策略，随着企业越来越大，风险也越来越大，为了避免企业陷入不可预测的风险中，一定要让投资多元化，万一一个领域失败，还有资本东山再起。
做生意就怕遇到风险，随着生意越做越大，每一位温州商人都感觉如履薄冰。
如果只在一个领域发展，万一碰到了不景气的状况，就会一头栽进去了。华人首富李嘉诚说过，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。为了避免“全军覆没”的惨状，就应该把资金投入到不同的领域中，万一遇到风险，也能够保存实力，以图东山再起。
一位温州商人说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就觉得自己越无知；事业给了我很多快乐，同时也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”目前，许多温州企业家都已经感觉到了危机，并开始努力想办法如何避免风险。
有些企业以自己的主业为主，同时开始尝试其他相关的领域，例如：康奈先后成立了服饰公司、内衣公司和鞋材公司；奥康也成立了“米奇”鞋材公司。
有些企业则采用一品多牌的方式，避免出现品牌性灾难危险公司的生存与发展。一品多牌就是由主打品牌打先锋，带动二线品牌进军市场，并通过不同的产品定位将市场细分，从而谋求更多的市场份额。例如：康奈的鸿盛、老爷车；奥康的康龙、美丽佳人；红蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路等。
有些温州商人还斥巨资买断了国外鞋类知名品牌的国内经营权。比如金利来、卡丹路、梦特娇、花花公子、华伦天奴、都彭等都已经被温州老板买过去了。而这些都表明，他们已经开始向多元化迈出了步伐。兵无常法，水无常形。在市场竞争日益激烈的今天，多元化成为了企业经营的一个方向。南存辉认为，多元化是企业规避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业，尤其是民营企业永葆活力、避免落伍的必然选择。
多元化也要考虑周全。在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是在交了几百万元的学费后，最终却以失败告终。这些多元化的尝试让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。
从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断地采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”的策略。
南存辉说：“所谓同心多元化的心是怎样的呢？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务构造起了完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市，主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成了温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司进行了重组，形成了控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大了焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。V2004年，正泰集团再度重组，形成了高压产品及低压产品两大主业，同时将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到了上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团正式得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不只是这样。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内的多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，但这并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
温州人能够居安思危，无论企业做到多大、多强，都能够有“从零开始”、“要做就做世界第一”的国际化定位意识。奥康集团董事长王振滔的人生坐标是“视今天为落后，将明天为起点”。王振滔认为：“对于鞋业来说，专卖店方式的连锁模式已经走到了尽头，多元化专卖店终将取代单品牌专卖店，这可以视为奥康对终端的又一次革命。”因此，他毫不犹豫地选择了多元化专卖，并迈出了坚定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奥康”建成一个具有现代化企业结构机制的跨国、跨行业、多功能、多元化的综合性集团，要让“奥康”成为世界名牌，成为民族的骄傲。
上海安信地板有限公司的董事长卢伟光说过，如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。因为，只有考虑更多的项目，才能够分散风险。做生意，专业化与多元化永远是相辅相成的，怎样处理要看企业的特点和它所处的发展阶段。
温州人语录：
如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。
——上海安信地板有限公司的董事长卢伟光
13.企业需要不断地变革
致富思维：
穷人：企业管理不能说变就变。
温州人：变革是常态，不变是变态，企业在发展，制度也需要不断地变革，这样才能保证企业持续不断地向前发展。
万事万物都是在不断变化和发展的，永远不变的就是变化，这是每个人都知道的道理。在企业发展中也是如此，发展每时每刻都在进行着，如果制度和管理跟不上变化，那么结果就是在冲突中挣扎。与其在挣扎中走向灭亡，例不如快刀斩乱麻，果断地随着形势进行变革，使企业更加适应时代和环境的要求。
坐落于“东方电器大都会”的温州柳市万家集团是一家在短短十多年间就从小作坊发展起来的全国无区域集团。
万家集团曾率先进行“超越股东”的变革，把“经理革命”和“董事革命”这两场变革作为企业重要的发展战略。万家郑重宣布，将实行“三权分离”的阶梯式管理模式，要让最有敏捷思路、经济头脑和实践能力的人进入中高层管理者队伍，要让他们当经理，还要让非股东人士进入公司最高决策机构——董事会。万家指的“三权分离”是指决策权、管理权和监督权的分离。要在公司内部建立决策委员会、管理委员会和监督委员会，并聘请各个方面的专家参与其中。
尽管股东们在这次变革中的反应各不相同，甚至有些股东因无法达成共识而被迫“分家”，但是，经历了“超越股东”这场变革后，万家走上了规范化、规模化的良性发展道路。
企业在发展，变革就必须进行。变革是一种常态，应该随着企业的发展而不断变革。因此，变革不是一时的行为，而是一世的策略。
1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司。当时，南存辉的各人控股就占到了60％以上。
凭着家族式的股权结构和优势，正泰表现出了良好的发展势头。1993年，正泰的年销售收入达到了5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。
但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。
于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样正泰的股东一下子就增加到了数十个，而南存辉的个人股权则被稀释到了40％左右。
1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现了“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要被除家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。
南存辉进行了股份制改造，并在集团内着手推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，这便股份制变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术人股、经营入股”。这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的个人股份下降至20％多。
南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终是属于社会的。当企业发展到一定规模的时候，上市是必然选择。
上市是企业融资的重要渠道，但是对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。
现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1/3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化给企业带来的却是不断地发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。
个人股份一再被稀释，稀释的“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大的股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本却仍在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。
正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来的正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主的转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，以实现资本价值的最大化。
可见，变革其实是一种意识，具有变革意识的人，都会不断地考虑企业发展的要求，作出任何企业要求的变革，尽管变革会伤害到一部分人的利益，变革会产生一些不必要的磨擦，但是，不变则是僵死，在发展与灭亡当中，一定要痛下决心，毫不犹豫地选择变革。
温州人语录：
生意最好的时候也就是最危险的时候，因为走错一步就会满盘皆输。——玉环灯具公司经理吴可富
