团队成员共同对团队的前景做一个美好的规划，以增加成员对团队发展的关注程度，可使成员将个人的职业生涯同团队的前途命运紧密联系。因为只有个人将团队的未来看做是自己的未来，把过去的为团队做事变成为自己做事，才可以真正提高做事效率并培养出对团队足够的忠诚度。
1描绘一片美丽的愿景
引入案例：松下幸之助的250年
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司一个250年的愿景，内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设；
第二期的10年是“活动时代”——继续建设，并努力活动；
第三期的5年是“贡献时代”——一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会作贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代，同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第10个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就因为这一愿景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗？一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢？有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢？是继续飞行还是一团乱麻？实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间出现混乱，但是它们也会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故？其实原因就在于它们有一个共同的愿望，也就是我们所说的共同愿景。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉地组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉地努力工作呢？答案也是愿景，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，他们也愿意拼搏下去，只因为他们心中那一片极致美丽的愿景。
企业愿景，也称公司愿景。企业愿景又称企业远景，简称愿景，或称做远景、远见，在90年代盛行一时。所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不止专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，通过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制订企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态，以及企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划——实行——评价——反馈的循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。
在当今的企业经营活动中建立企业愿景的原因：
（1）重整企业愿景
急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业愿景。如果以危机为借口，不去明确企业愿景，而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动，那么即使能获得高额利润，最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景，如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策，所以明确的企业愿景是企业活动中解决问题或进行革新活动的必要条件。
（2）整合的企业愿景
要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合企业所有理念的企业愿景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业愿景或行动指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业愿景的企业，但毕竟是少数。这是因为，东方企业往往把企业愿景当做企业原则、社训、企业精神、信条等抽象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针等。此外，还一贯重视“人和”“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而西欧的企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，因为它们要融合不同民族、文化等异质要素，去完成共同的目的。
当前，随着结构重组和再造工程、标杆学习等西方管理方法的普及，终身雇用制逐步解体，取而代之，个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，同时实现自我，就必须明确企业愿景。仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时，就能融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。
（3）强化关系性
要强化企业的关系性，就必须有企业愿景。近来在管理和营销领域，关系性概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间的关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的“共同创造”观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值。
（4）知识竞争力
当前企业愿景受重视的另一个理由是“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到关注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌、技术含量是产品竞争力的重要因素。
而近年来，以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。
首先是组织知识。其次是应变能力。今天，企业环境剧变，如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于战略，若战略随环境而相应变化，则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为依据。即企业战略是达成企业愿景的手段。
（5）价值创造力
企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的“企业价值创造物”，而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起来创造出独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必须清楚，这些要素作用的发挥取决于管理体系的确立。
愿景是企业的灯塔，它指引着企业前进的方向；愿景是企业的灵魂，没有灵魂的企业就没有生气和力量。愿景是企业终极目标的表达，愿景说明企业生存的目的和缘由，也包含着对世界的深刻洞察，可以准确的反映出企业的价值观和使命感。
2启动远景规划，打造团队凝结核
引入案例：日本制纸集团的远景规划
日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。
日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19％增长到26％。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。
其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大到亚洲纸张市场，对本集团来说是不可欠缺的课题。
再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。
在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制订出有效治理CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。
日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，日本制纸集团制订了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。
成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
在商业领域中，企业的领导者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员领导者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。
领导，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。
如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表达的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。
企业领导者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。
对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代领导者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定领导者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。
一般而言，团队远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，即团队前进的方向、团队的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力，是团队最终希望实现的美好前景。在未来的5—10年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型的团队？在团队决定进入的业务领域究竟要占领什么样的市场位置？团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的远景规划。明确的团队远景规划是制订战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么团队战略制订及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。
可见，具有上述内涵的团队远景规划概念是非同一般的，这可以从其特征中具体体现出来。
特征一：孕育了无限的创造力。一个好的远景规划的重要特征就是它孕育了无限的创造力。由于远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，这就产生了对团队全体成员的长久激励。如果团队全体成员真正把这一远景规划当做自己努力的方向，那么，此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。
