如何让品牌与其目标消费者建立联系？
--品牌定位论
品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心目中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到"可口可乐"红白相间的清凉爽口。
在日益品牌化的今天，无论你是新生品牌还是同类产品，正确定位都是至关重要的。以下是关于品牌定位的几种主要方法。
1.抢占心智法
所谓抢占心智也就是占领消费者的心理，从而在消费者心理建立起第一的地位。在1972年美国人阿尔·莱斯和杰克·特劳就提出了类似的说法，在他们合著的一本关于定位的书--《心理战》中，特劳和莱斯提出：定位是针对现有的产品的创造性的思维活动，它不是对产品采取什么行动，而是主要针对潜在顾客的心理采取行动，是要将产品定位在顾客的心中。
抢占心智必须做到第一，就像人们无法忘记自己的初恋情人一样，第一个抢占心智的比第二个具有无法替代的优势，第二位要赶上第一位要付出更大的代价。可以试想，百事可乐要赶上可口可乐、乐百氏要赶上娃哈哈、雪驰要赶上波司登要付出多大的力量。这就是市场第一原则。
2.抢占空位法
任何一个行业、一类产品，尽管在市场上可能花花绿绿，应有尽有，但你只要仔细分析总会有"空位"存在，找准了市场就起到了事半功倍的效果。这一点无论是从消费者群体到包装、通路、价格、功能电脑莫不如此。
3.关联跟随法
以VCD行业为例，爱多可以说是为日后VCD的发展立下了"汗马功劳"。当初爱多VCD拿下中央电视台标王时，把VCD产业推向了前所未有的高潮，给沉没了许久的家电市场注入了一支兴奋剂，但培育一个新市场是需要时间和消费者的认知的，这也就是市场先驱者所要付出的代价。爱多以武打明星成龙的"我们一直在努力"叫响市场，而就在消费者对这个新生事物逐步了解的时候，步步高以李连杰的"真功夫"跟随其后。由于众所周知的李连杰的"真功夫"，使人们误认为爱多是标王，步步高也是标王，甚至至少是副标王，尽管步步高没有花爱多那样多的广告费，但其知名度却不亚于爱多，并且借爱多成龙的强势力量推出自己李连杰的"真功夫"，让成龙大哥为李连杰小弟当了回先锋。这就是爱多这个市场先驱者的教训，更是步步高这样的非"第一"品牌的经验，以至于后来爱多重病，步步高却后来居上，成为VCD行业的领头羊了。
4.挤位法
顾名思义，此时消费者心目中已有自己的品牌目标--意中人了，但是如果能够根据自己的特色、优势形成核冲击力，把其心目中原有的品牌"挤"出去，从而树立起你的品牌，重新给予定位，你就有可能在竞争中击败对手得到消费者的认同。
品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在顾客的认可。成功的品牌都有一个特征，就是以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费的心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者。因此，厂商最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争的优势传达给消费者，转化为消费者的心理认识。
占主导地位的品牌如何打赢品牌战？
--品牌防御战
只有在市场上居于领导地位的企业品牌，才应该考虑采取防御战略，但恰恰相反，在现实生活中，很多公司都把自己看作是一个主导企业品牌，而实际上，一个行业中居于领导地位的企业品牌只是极少数。
你的公司可以自封为主导企业品牌，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为主导企业品牌，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的"领袖"，还只是主导企业品牌意思上的，而不是指唯一的领袖。因此，在开展品牌战役时，妄想者没有存身之地的，这就必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！为此，下列策略原则需要着重考虑。
1.及时反攻
在市场营销的商战中，面对突然袭击，应果断采取及时反击的举措。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？对大多数公司来说，毫无疑问，应当斗志昂扬地准备着发动回击，以期用迅速反击的方式使自己不处于被动，而绝不要说："等一等、看一看再说"。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。等你看完以后，也许，你的故事已经被某个学校的MBA学生作为失败案例在分析了。
2.保持后备力量
人无远虑，必有近忧，作为市场主导企业品牌，似乎并不应该在这方面花费太多的钱来将进攻者彻底地赶出市场。在市场营销活动中，最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持。"后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题"。克劳塞维茨评论道。只有保存实力，才能打好一场持久的营销战。一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
对这一策略，安休斯·布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就利用得很好。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为"输送新鲜的血液"。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业品牌保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
3.和平共处
竞争是必要的，但并不是最终目的，事实上，所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。为此，应该努力去避免那种会导致两败俱伤的竞争活动。大多数公司只有一个胜利的机会，但主导企业品牌却有两个。如果主导企业品牌失去了攻击的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但主导企业品牌必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的分量。这才是真正的竞争之道。市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以至在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
此外，还有一些有利于主导企业品牌的心理压力。主导企业品牌不应该不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念。许多公司都后悔曾像上述的那样作出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是："让我们先观察形势，看看会发生些什么"。但是，对于一个主导企业品牌来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰出局。
当然，主导企业品牌绝不能因此而放弃竞争，相反，还应该时刻保持警惕，因为和平不可能会永远存在。战争经常是成双成对地出现的，且第二次世界大战的挑起者就是第一次世界大战中的失败者。对此，主导企业品牌可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销他们公司的汤料。"汤料是一种好的食品"，该公司的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，其电视广告中说道："时机会稍纵即逝"。
4.挑战自我
"最好的攻击就是最好的防御"。由于企业品牌的主导身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务--他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。
吉列通过其产品"蓝牌"刀片及后来的"超级蓝牌"刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在20世纪60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种黏合型剃刀，即把金属刀片以最适宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ--世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏形。"两面刀刃比一面的好。"吉列的广告这样宣传道。"它比超级蓝牌更好。"公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉--最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了"好消息"牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。"好消息"牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买"好消息"而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，"好消息"的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过分的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近又生产出皮伏特，最早的可高速自由使用的剃须刀。这一次他自己的"好消息"是其攻击的目标。吉列逐渐增加了其在混用剃须刀市场上的份额。今天吉利大约占了这一生意的65％。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们能保证你的根本利益和市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场主导企业品牌的地位。
如何向占主导地位的品牌发动攻击？
--品牌进攻论
当企业品牌发展到一定程度，已经成为行业的重要企业，居于行业中的第二号或第三号的品牌时就应该打进攻战，而不是侧翼战或者突围战役了。毫无疑问，有所准备的就是进攻战了。为此，以下原则需要特别把握。
1.主动出击
对于一个实力足够强大的企业品牌而言，发动一场进攻战是很容易赢得消费者注意的。因为，对主导企业品牌而言，把注意力集中在自己身上，要比第二号、第三号企业把注意力集中在主导企业品牌身上容易得多。大多数公司对所出现的市场营销问题的第一反应，一般都是研究他们自己的状况，考虑自己的强项和弱点，检查他们自己的产品质量、销售力量、价格，以及分销渠道等。他们常常会像主导企业品牌那样，旁若无人地高谈阔论和采取行动。其实，一个第二号、第三号的公司真正应该做的，是把其注意力集中在主导企业品牌身上，他们应注意的，是主导企业品牌的产品、主导企业品牌的销售量、主导企业品牌的价格，以及主导企业品牌的分销渠道等。
主导企业品牌所拥有的第一号的形象，是其在消费者心目中的地位。为了不被从中驱逐出去，首先应把注意力集中在对手身上，而不是在自己身上。因此，对一个第二号的企业品牌来说，更好的战略是去调查主导企业品牌的情况，并问自己"我怎样才能减少它们的市场份额呢？"当然，这并不是说让你通过炸毁它们的工厂或阻断其交通等手段，来削弱主导企业品牌的力量。对"主动出击"不可望文生义，而曲解了其在营销战中的本意。
2.攻击弱点
攻击对手的弱点在于从主导企业品牌的力量中寻找薄弱之处，并向它发起进攻。
3.短线进攻
前面谈过，没有一支军队可以将战线拉得很长，而在所有的区域都获胜：要尽可能地在一条较窄的战线上发起攻击，几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一区域内被攻破。同样，作为进攻战，最为可取的是在某一单一产品上发起进攻，全线进攻代价太大，只有领导企业品牌才能承受得了，进攻战应该在一条较窄的战线上展开，尽可能地在单一的产品上进行。在这方面，市场营销人员可以从军事中学到很多东西。在第二次世界大战中，进攻常常在一个很窄的战线上进行着，有时只是为了攻克一条交通干线，只有打开了一个突破口后，进攻的力量才向两翼推进，以占领这一阵地。
克劳塞维茨说过，"绝对的优势是难以获得的，你必须通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一种相对的优势来。"只有集中力量以获得一个地方上的优势，在一条较窄的战线上发动进攻，才能真正运用好实力原则。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快攻占更多市场的营销人员，必然在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。
例如，艾维斯（Avis）公司的广告过去常说："租用艾维斯的汽车吧，我们的计程器所显示出来的路程更短"。这一战略，除了争取过来的一些顾客外，它最为有力的，是预见到了赫兹（Hertz）公司会怎样来反击它。作为一个最大的出租汽车公司，作为一个领导企业品牌，这是赫兹的一个内在的弱点。同样，近些年来，美国汽车公司所享受的唯一成功，是它的"消费者保持计划"，这是针对通用汽车公司推销员的糟糕的服务名声，而发起的一场进攻。像赫兹一样，通用汽车公司也是其自己的成功经历的受害者：一个推销员在他的展览室的前厅里销售的汽车越多，他在售后服务方面存在的问题也会越多。
