“人治”是中国传统文化的一个特点。中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治时常大于法治。人治根据人的主观意志做出抉择，具有灵活性和可变性，但同时也会导致主观随意性，导致制度形同虚设，这正是许多管理问题的根源所在。
领导人的管理恶习会毁掉企业
企业管理者对一个企业来说有着决定性的作用，目前，国内大多数企业的管理者都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。究其根源，还是企业管理者身上的某些不良管理习惯在作祟。
（1）藐视制度，执行不力。一些企业的管理制度，时常会出现前后矛盾、左右冲突的尴尬状况。大多数企业管理者这时不是考虑怎样系统地完善制度，而往往会告诉执行者：制度是死的，人是活的，不能死抱着制度不放，原则性应该和灵活性相结合。言下之意，制度不必事事、时时执行。于是制度被打了折扣。
（2）增删制度，随心所欲。有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味地仿效成功企业所用的制度，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制定出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行，先天缺陷即暴露无遗。于是企业管理者又会发出增删制度的命令。其实世界500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化和管理机制，因此，切忌生搬硬套。
（3）各搞一套，常换制度。伴随管理者的新老交替，企业管理制度也不断变更，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。
有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。只有克服这些陋习，才能把企业做大。
（4）会议决定，绕开制度。遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召开会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。我国现行的有关法律规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。
（5）执行制度，网开一面。某些业务骨干、领导的爱将出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。
（6）轻易承诺，随意反悔。有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。
让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。
比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。
比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。作为领导者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度中若有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果才去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：“我也被罚过三次”。他描述说，“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如，有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。”
在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在联想被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。”
独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司有八万员工，每天早上上班的第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式一直还都延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化、不知不觉地影响了他们行事的方式。
这个著名的松下“七精神”具体就是以下的七条：
一是产业报国的精神。产业报国是松下的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二是光明正大的精神。光明正大是为人处世的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三是亲爱精诚的精神。亲爱精诚为松下的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四是奋斗向上的精神。彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五是遵守礼节的精神。如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六是顺应同化的精神。除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执己见，则绝不可能成功。
七是感恩图报的精神。感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注入每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领，“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步做出贡献”“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成了上述的“七精神”。
始终强调组织行为
有这样一个实验：一副扑克牌，牌面上有各种漂亮的图案，把在场的许多人分成A、B两组，请A组的每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数做了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。
我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。
如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
著名管理学家亨利·艾伯斯说，上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。
每个企业都有一套严格的管理制度，其中不乏规范而完善者。企业制度是整个企业有序运作的核心机制，它管理着企业向既定目标前进，无人能凌驾于制度之上。即使是制度的制定者，同样也要在制度允许的范围内工作，亦即制度面前人人平等，没有员工与领导之分。
八个到位，确保制度获得有效执行
制度到位，执行才不会缺位。执行到位，结果才不会错位。
一个团队绩效低的特征主要表现为：①关注公司业绩的人少，关心自身利益的人多；②制度执行不力，却无法改善；③假设减少20%的人力，公司或部门还可以正常运行；④公司投诉较多的都是内部协作之类的问题；⑤多数岗位实行相对固定薪酬；⑥工资费用率居于高位；⑦缺乏目标管理；⑧正激励少负激励多，做减法多过加法。
