随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理前台，团队作为一种先进的组织形态越来越受到领导者的重视。因此如何才能建设一个优秀的团队，并且使成员甘愿为团队而奉献，成为领导者必须面对的课题。
组建一支有效的领导团队
当组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。
同样是碳原子，由于结构组合不同，则形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也大不一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做到单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移。”还有句话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮。”前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。
作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构结构的组成方式，一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质结构五个方面组成的。
1.专业结构
专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。
2.年龄结构
年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄、智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10~17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18~29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30~49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人无原则地照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人以及他们的中间层形成的一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
3.智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体来说，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人的有机组合。有些人善于观察，推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。这种人属于“探索型”，可以把他们称作“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，这种人属于“组织型”，可以把他们称作“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力，这种人属于“执行型”，可以把他们称作“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于做决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。如果都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
4.知识结构
一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“T”形人才，即知识面广博（用“—”来表示），同时在专业上渊深（用“｜”来表示），综合起来就构成一个“T”形。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“—”形和“｜”形人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“—”形人才和专业上有相当深度的“｜”形人才，组成紧密配合的“T”形领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。
5.素质结构
素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心，不怕风险的决断魄力，办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部绝不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。
有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<；2。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的领导机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。有时“内耗”不一定仅指产生了矛盾，团结状况不好，凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响发挥领导机构整体功能的现象，都可以称之为“内耗”。有这样一个例子，组织领导机构的三个成员都具有大专以上文化水平度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，毛病还是出现在“组装”上。这个领导机构至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构，在组阁时，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构做全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能、不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
团队精神是高绩效团队的灵魂
建立“梦幻组合”的团队是所有管理者的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。
在F1赛车比赛中，赛车需要有几次交替加油和换轮胎的过程。在紧张刺激的比赛中，每辆车都要分秒必争，因此，赛车每次加油和换胎都需要勤务人员的团结协作。一个环节出了问题，整个赛车组就前功尽弃了。
一般而言，赛车的勤务人员是22个人，在这其中，有3个人是负责加油的，其余的人都是负责换轮胎的，有的人拧螺母，有的人压千斤顶，有的人抬轮胎……这是一个最能体现协作精神的工作之一，加油和换胎的总过程时间通常都在6～12秒之间，这个速度在日常情况下，再熟练的维修工人也是无法达到的。
在如此快的过程中，团队成员不可开小差，更不可有情绪，需要的是全力以赴的配合，配合，再配合。可以说，这样的比赛，其胜利是通过团队成员充分的协作来实现的，而不只是个人的胜利。
这就是所谓的团队精神。其核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，团队成员为了团队利益与目标而相互协作，共同承担责任，齐心协力，会聚在一起，形成一个团结、高效的集体。
大家都知道的“拔河”比赛，也是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强劲的凝聚力和战斗力。
20多年前，当沃尔玛、丰田、通用等公司把团队精神引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点。现在，团队精神已成为企业管理过程中受到普遍关心的问题，通用电气、惠普、克莱斯勒、波音、摩托罗拉、联邦快递、苹果、百事可乐等许多企业都特别强调团队精神。
通用电话电子公司董事长查尔斯·李说：“最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即使是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。”
芝加哥公牛队在20世纪80年代一直是NBA中的一支普通的球队，没有显山露水，大家也从来没有想过这个球队会名扬天下。直到1984年乔丹的加入，在之后的6年中，这支球队努力想成为一支冠军球队。一开始，乔丹平均每场能得到40多分，但他那时比较矛盾，他喜欢自己投篮，不愿意传球给他的队友。尽管个人成绩很好，团队成绩却不容乐观。在教练的不断劝说下，乔丹才试着把球传给别人，当乔丹这样做时，团队成绩立马改观。这个时间是1991年，长达7年的磨合。磨合好之后，这个球队立即一日千里，团队成绩一直遥遥领先，在之后的8年中6次拿到了总冠军。这正是团队精神运用的结果。我们来看一下这个团队几个主要成员的肺腑之言：
“我们紧密地团结，大家也尊重他人的意见，我们围拥成圈，大家心手相连，共创辉煌战绩。”——罗德曼
“我们的关系更加紧密，它已经超越篮球的关系进入了私人友谊了，那是一种良好的关系。”——皮蓬
“最难忘怀的是我们身心两方面都能与球场紧密相连，日复一日，这是最难得的。”——乔丹
《榕基之歌》里面有一句歌词非常好，“协作是竞争大道，英雄是团队脊梁，一起超越自己，进步有谁能阻挡”。事实证明，如果某项工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人来做要好。通过团队成员的共同努力，能够产生积极协同作用，团队的绩效远远大于个体成员绩效的总和。
韦尔奇曾说：“我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对商业来说没有任何不同。”
衡量一个企业是否有生命力，关键的决定因素是企业是否有团队精神，企业的员工和企业的带头人是否具有团队意识。没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将为零。没有团队意识的员工，无论学识有多高、技术有多精、学历有多深，都将不会朝着有利于组织的方向发展，一切才华、学识对于这个企业来讲或许都是零。而没有团队意识的企业带头人，就会成为“光杆司令”，无法将无数的个人精神，凝聚成同心协力、团结共进、群策群力、众志成城的团队精神。
团队精神是团队能够取得高绩效的灵魂，是成功团队身上难以模仿的特质，没有多少人能很清楚地描述团队的“精神”，但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在，能够感到令人振奋的力量。应当说，高效团队所具有的强大竞争力的根源，不在于成员个体能力的卓越，而在于其成员形成的整体合力，其中起最关键作用的，就是那种弥漫于其中、无处不在的团队精神。
团队精神对任何一个团队来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙。“一根筷子容易弯，十根筷子折不断”，这就是团队精神强大力量的直观表现。
高效的合作是同向同步与共振共鸣。一个好集体应该是一个优秀的团队，而一个优秀的团队，一定是上下左右认知水平一致的集体。在一个团队中，只有大家彼此配合，充分发挥团队精神，才能使团队的力量发挥到极致。
高凝聚力团队带来高团队绩效
凝聚力是一种看不见、摸不着的东西，但是你一走到它身边，就会不由自主地被它吸引过去。凝聚力像一块磁铁一样，吸住所有它想吸取的东西。
