如果没有经营的经验而参加研究会，就与那些听三年名教练的讲课，而不会游泳的人一样。游泳实际上应展开与水的搏斗，才能学会的。会游了以后，才能体会讲义的奥妙，而后才能成为一位游泳的名将。
研究讲义及实际的工作如何结合的问题尤为重要。对于日常的工作应全神贯注，甚至有为其牺牲生命的觉悟，否则单单来听讲义，也是没有用的。
松下说：对日常工作能付出全部心力，而后互相交换意见，这样才能真正吸收成为自己的肌肉、自己的血液。言外之意，松下是在努力培养员工的实操能力，并通过交流使其提升。
老板也是老师
企业是最大的学校，老板是最好的老师。
——松下幸之助
老板以师长的表率影响部下和员工，以教师爷的勤勉不厌其烦地教诲员工，使企业的经营理念、工作作风等深入人心，才能像名校一般造出“高才”。
松下幸之助向来都认为松下电器是培养人才的公司，所以要求经营者同时也是老师，也就不是什么奇怪的事情了。而且，松下的麾下干将，也有许多人认同这一观念，自觉地做好老师的工作。
松下首先要求经营者以身作则，透彻地了解经营理念，并切实地执行。同时，在言行举止、道德规范等等方面，都要给员工做表率。在松下电器，自我开发训练被视为重要的培育人才手段，其中以师长为典范又是无意识自我开发重要的一条。所以，经营者必须正己，否则就可能“上梁不正下梁歪”。
其次，经营者要真正成为教师爷，而且是不厌其烦、诲人不倦的。松下认为，作为公司命脉的经营理念，是任何时候都不能忘记的，必须时刻牢记心头。因此，经营者必须经常不懈地给员工讲解这些，只有使他们牢记心头，才不至于因忘记这一理念而做出危害公司或大众利益的事情来。
不仅经营理念要如此教导，思想品德、业务技能等等也要给予经常的教育。这当然并非要经营者亲历亲为，但必须有这样的机制。在松下电器，就有过PHP研究所、中央研究所、松下政经塾以及在职教育等机构和工作系统。在这里，经营者不仅是老师，而且还是校长。
在松下的经历中，像教师一样演讲的事情数不胜数。有在公司员工或干部会上的，有在国内大学讲坛的，也有在国际研究论坛的。在PHP研究所，在松下政经塾，松下是名副其实的老师，登台讲课，答疑解难，这就正是所谓“传道、授业、解惑”的师道了。
选用看到国旗掉泪的人
看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人。公司应该选用热爱公司的人才。
——松下幸之助
看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人。公司应该选用热爱公司的人才。
在计较薪水、职位的人才和默默耕耘、进修的“庸才”之间，应选择后者。
二战结束后，世界的人们对日本的看法颇为不妙：“日本是一个偏狭的民族，他的人民都是自私自利的家伙。”松下幸之助不这样看。他认为日本民族是优秀的民族，日本国是“礼义之邦”，是第二次世界大战把日本的形象搞坏了。
松下对自己的祖国是满怀感情的，他的经营理念中就有“国家理念”一条。当他得知一位搞外贸的朋友在海外看到挂有日本国旗的轮船感动得流泪时，他同样感动，并且由此联系到了企业与社会、员工与企业的关系上来。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，就不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来为改善社会生活服务。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工。由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。”
公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该采取与公司目标一致的行为方式。否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。
松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“混日子的地方”，心里头只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着在工作中贡献社会。
默默耕耘、不断进取的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大——他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。”他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。由此，一传十，十传百，还起到了一种宣传作用。
对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告朋友，使大家得到一个深刻的良好印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。”
托付新手重任
只要你肯，你就可以做到。
——松下幸之助
如果大家都不负责任，那么任何事情都会半途而废。因此，问题在于怎样才能使每一个人对责任有正确的认识，然后把事情做得近于完美。
1926年，松下电器公司首次在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考虑，觉得无论如何公司都必须在金泽成立一个营业所。这时候出现了一个问题，那就是到底应该派谁去负责这个营业所。其实有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人中如果有人离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人都不能派往金泽。可是，总要有人去呀，怎么办呢？
这时候松下忽然想起了一个年轻的业务员，只是这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻是个问题，那的确是个问题。但是，松下认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员，担任金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租间房子，设立一个营业所。资金嘛，我先准备了300万日元你拿去进行这项工作好了。”
听松下这么一说，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地盯着松下说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任，我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头。也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。毕竟，一个才进入公司第二年的小职员，突然要被委任要职，他必然会感到困惑。
松下用近乎命令的口吻对他说：“没有你做不到的事，你一定能够做到的。想想，看战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候，就活跃于战场了。他们都在年轻的时候，就拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地。明治维新的志士们，不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时期，能够自如地应对，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。只要你肯，你可以做到。”
松下说了很多这类鼓励他的话。这个年轻的职员说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在荣幸之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他去金泽。
这个职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中说，正在寻找可以做生意的房子。然后又写信说房子已经找到了，并把进展情形一一告诉松下。没多久，筹备工作已经就绪了。于是松下从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
在松下看来，信赖一个职员、部属，就应该放心地把工作交给他做。这样才能引起被信任者的责任感，且能促使他充分发挥潜力和特长，取得令人想不到的好效果。
专业知识不必花多心思
得到些不完整的知识，还不如不知道的好。
——松下幸之助
松下不仅担任松下公司的社长，同时还兼任好几个公司的职务。有一次，他应邀参加一个经营者的经验讨论会。轮到他发言时，他说：“最近我的做法是，尽量不去记忆与工作有关的事，更不愿意去了解各部门的专业知识。”讲完后，每个人都很吃惊地追问他：“这怎么可能呢？经营者如果对本身业务，不记忆、不了解的话，那怎么使公司顺利经营呢？”
实际上，他们的疑问，并非没有道理。因为在一般人的观念里，作为一个经营者，必须时时刻刻地注意搜集资料，作为参考，以便下定决心让部属去执行。所以，决策必须要精确无误，才不会对公司造成损害。而在这种要求下，经营者对公司的情形、产品以及制作技术，都应该涉猎。尤其当公司规模越来越高，产品的种类越来越多，营业额越来越大，管理制度也越严谨的时候，所必须具备的专业知识，就面临更严格的考验。所以，如果不对生产部门的事情有所了解，那怎么能胜任呢？
对于这种看法，若是在三四十年前，松下也深信不疑。那时，他也的确是根据自己的知识和理解力去做判断和决策的。
但是后来如果有人问松下：“你为什么不去学习些新的知识？”他会坦白地说：“我知道自己没有这个能力，因为现在的作业程序和制造技术，精细复杂并且日新月异，已经不再是我这种“半桶水”的人能适应得了的了。假如我还勉强自己去记忆，那一定会事倍功半，吃力而不讨好。所以，我在仔细考虑之后，认为与其花费这么多心力，去得到些不完整的知识，还不如不知道的好。”
松下知道，如果自己是一个略通业务和事业知识的人，在需要决策的时候，肯定会非要弄清楚来龙去脉不可。这时万一部属的建议，又和他的意见不能一致——其实自己的意见并没有部属的全面——因为自己的专业知识有限，可能会因为自己是最后的决策者，往往会要求把建议搁置，再做研究——这样，很可能错过经营发展的最佳时机。
当然，像松下这样经营，最基本的条件就是各部门的负责人都要具备相当水准的知识和经营头脑。在他们提出一项建议之前，已经经过审慎讨论，确实可行才提交到他面前的。所以，他认为，除了刚进公司的新人外，在经营决策层的重要主管，大部分都已经有丰富经验和精深的专业知识。一旦建议经过他们审核获得最后通过后，应该是没有问题的。如果再表示意见，就显得多余了。
这也就是松下决心不再多求了解，以这种方法接受部下的经验和智慧的原因。
