第十七条销售人员每日出发时，须携带当日预定访问的客户卡，以免遗漏差错。
第十八条销售人员每日出发时，须携带样品、产品说明书、名片、产品名录等。
第十九条销售人员在巡回访问经销商时，应检查其库存情况，若库存不足，应查明原因，及时予以补救处理。
第二十条销售人员对指定经销商，应予以援助指导，帮助其解决困难。
第二十一条销售人员有责任协助解决各经销商之间的摩擦和纠纷，以促使经销商精诚合作。如销售人员无法解决，应请公司主管出面解决。
第二十二条若遇客户退货，销售人员须将有关票收回，否则须填具“销售退货证明单”。
第二十三条财会部门应将销售人员每日所售货物记人分户账目，并填制“应收账款日记表”送各分部，填报“应收账款催收单”，送各分部主管及相关负责人，以加强货款回收管理。
第二十四条财会部门向销售人员交付催款单时，应附收款单据，为避免混淆，还应填制“各类连号传票收发记录备忘表”，转送营业部门主要催款人。
第二十五条各分部接到应收账款单据后，即按账户分发给经办销售人员，但须填制“传票签收簿”。
第二十六条外勤销售员收到“应收款催收单”及有关单据后，应装入专用“收款袋”中，以免丢失。
第二十七条销售人员须将每日收款情况，填入“收款日报表”和“日差日报表”，并呈报财会部门。
第二十八条销售人员应定期（周和旬）填报“未收款项报告表”，交财会部门核对。
第二十九节销售人员须将每日业务填入“工作日报表”，逐日呈报单位主管。日报内容须简明扼要。
第三十节对于新开拓客户，应填制“新开拓客户报表”，以呈报主管部门设立客户管理卡。
第三十一条销售人员外出执行公务时，所需交通工具由公司代办申请，但须填具有关申请和使用保证书。
第三十二条销售人员用车耗油费用凭发票报销，同时应填报“行车记录表”。
（第三节）销售团队管理实用表单
一、销售人员作业记录表
二、销售人员业务洽谈评价表
三、销售毛利统计日报表
四、销售人员销售统计表
五、销售人员业绩报告表
六、销售人员工作记录表
七、销售人员业绩考核报告表
八、销售部门业绩考核表
九、销售人员培训计划表
十、销售人员培训报告书
十一、销售人员工资表
十二、销售人员提成比例一览表
（第四节）销售团队管理规范化细节执行标准
一、年终评审会议组织工作实施标准
这个会议有两个目标：评审销售人员的成绩和行动，准备下一年个人业绩计划。
开始，先让销售人员发表对刚结束的一年工作的看法和观感，并给自己打分。在你作出评论以后，对往年的业绩计划逐项浏览，并对每一项打分。关键之处在于，你和你的销售人员都已对每项打完了分，如果在某一特殊项目，你打的分和销售人员自己打的一样，就不会有太大的争议，你就可以过渡到下一个项目；当你在某些项目上和销售人员的打分不一致时，进行深入细致、较长时间的讨论是必要的。事先可写下你的评论，到时作参考。
当你主持会议时，重要的是，要掌握好在讨论对成绩的肯定与需要改善的地方之间的平衡。业绩评定会上否定的越多，整个业绩计划带来的收益之处越少。切记，业绩计划是“大框架”的教练工具，目的是有助于使销售人员的激励环境最优化，它不是一个纪律工具。如果在一年中，销售人员的行为是完全被否定和不被承认的，就要立即回应，不要等到年末评审业绩时，才让你的销售人员知道你对他的表现感到不满意。
对任何获得低等级分的项目，必须采取行动立即纠正。如果这些项目涉及到由个人完成，就和销售人员讨论如何改变；如果问题涉及到整体的销售水平或工作业绩，你可召集正式会议，商量阻止对策。
为了完成业绩评审，你和你的销售人员需要写下最终的评语，在最后文件上签上名字和日期后，文件放人雇员档案，销售人员持有复印件。
业绩评审是讨论销售人员长期职业生涯目标和期望的最好时机，他的目标是什么？他在未来5~10年内希望达到什么状态？
在你开始做下一年计划之前，评审也提供了一个好机会，使你可以获得有关往年你作为销售经理的业绩情况及其反馈意见，寻求对你的行为和管理风格方面，其他人的观感和建议。你的销售人员觉得你在那些方面做得好吗？在来年需要在哪些方面改善？他们最希望看到你的哪些变化，以便有助于改善他们的能力，完成销售配额和目标？也寻求一下他们对公司和其他部门销售支持的评价，哪些变化和改善将增加他们的产能或销售成功率？切记，你不必对他们说的每件事都去做，重要的目的就是获得建议，如果你对建议或反馈的反应过度敏感或极力阻碍，良好的激励环境就给破坏了，双向交流的目的，就是了解每个人关心的是什么，如何在实际中改善自己的工作。
销售经理对销售人员的评估工作是建立有效销售团队的关键部分。如果所有的评估和反馈都是单向的，你在和销售人员一起工作时，他们感觉如何？一些寻找反馈意见的销售经理说，在为销售力量改善工作环境上，他们得到许多好的建议。你最近什么时候请求你的部下评价你的管理工作？
二、销售信息沟通方式选择工作实施标准
在日常管理中，有3种不同的信息沟通方式：
（一）历史导向的信息，即发生了什么。包括销量统计、费用统计、每周拜访记录等，利用这些信息，你能清楚哪些事已发生了，结果如何，这些信息确保你评估销售已做了哪些工作，做得怎么样。
（二）现在导向的信息，即市场、销售中正在发生什么。包括顾客正在做什么？即顾客需求、意见反馈；竞争者正在做什么？即竞争情报监控；销售人员正在做什么？即情况报告会；公司正在做什么？即公司文件下达。现在导向的信息，往往需要采取立即行动和补救措施，涉及到短期反应，也就是“救火”或“危机处理”。
（三）未来导向的信息，即将要发生什么，未来干什么。包括销售战略策划方案、销售计划、销售人员个人业绩计划等未来导向的信息沟通，通常涉及到：
1.未来有哪些新市场和新的顾客增长点？
2.未来竞争对手如何反应，我们如何确立独一无二的竞争优势并向顾客传达？
3.计划如何开发潜在客户，销售我们的产品和服务？
4.未来将要达到什么样的团队销售目标和个人销售目标？
5.计划主要有哪些具体行动方案来奠定公司在市场中的地位和实现销售目标？
三、销售人员酬金设计工作实施标准
世界土没有一个完美无缺的酬金方案，但肯定有适合为达到销售目标而设计的酬金方案，酬金方案的好坏主要看目的，我们看看不同的酬金方案能达到何种目的以及它们的优缺点。
（一）直接给销售提成，没有基本工资
这是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的惟一报酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但对销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是：
（1）对每年的销售，你都可以确切知道成本。因为你的惟一销售成本，就是根据销售支取一定的佣金比例。
（2）你不必为销量少的销售人员承担费用。大多数公司对新销售人员在3个月内，先每月预支一些钱给他做销售费用，他实现销量后，再从他的佣金中扣除预支的钱。如果3个月后这位销售人员还没有卖出产品得到提成，他要么自己掏钱，继续干下去；要么自己走人，也不必向公司辞职。
（3）利用这种方案，即使增加其他销售人员也没有什么花费。因为你只须为头几个月预支一些钱，并在以后的佣金中扣除，而且头几个月可预支的费用有一个最高限额。
（4）公司对销售业务员，基本上不需要什么管理。除了确定他们的提成比例、销售区域和产品价格，也就任其发挥了，因而也不需要很多管理成本。
这种酬金方案，对那些有销售经验或有一定的客户关系渠道的人，是有利的，而且从事销售时间越长，越有利。然而，此种酬金方案实施的年头长了，问题就会暴露出来。
只拿佣金的方案的弊端是：
（1）因为销售人员没有得到公司的销售支持，是凭自己的能力拿回扣，所以除了为自己着想外，不会考虑公司的利益。
（2）公司对销售人员的管理，控制能力差。随着销售人员完成的销售规模的增加，会出现“客大欺店”。河南省某家生产涂料的企业，采取这种提成方式销售，有两个业务员的销售逐渐占了企业总销售额的80%。由于市场价格的下降，公司产品利润减少，年终，总经理希望把他俩的提成压低一些，这两位销售人员一气之下，离开了该企业，自己成立了销售公司，销售竞争对手的产品，导致这家企业第二年因销售困难而倒闭。
（3）不利于新的销售人员的培养。业务员只顾自己拿提成，不会指导新业务员，甚至和新业务员抢客户。
