（第一节）销售团队管理工作要点
一、销售团队管理工作内容
（一）清晰的销售团队远景、价值和目标；
（二）销售经理为销售团队提供推动力；
（三）具有行之有效的增加价值系统；
（四）销售团队存在肯定的气氛；
（五）有效发挥销售能力的销售组织结构；
（六）销售团队具有适合目前和未来发展需要的能力；
（七）良好的销售人员的个人发展。
二、销售团队发展阶段及其管理对象
一般的销售团队，从组建到最终消失，经历6个阶段，即正式观望阶段、飞速发展阶段、经受考验阶段、富有成效阶段，走向成熟阶段和衰败没落阶段。销售经理通过了解每一个阶段特点，可判断自己目前的销售队伍处于什么阶段。
（一）正式观望阶段
该阶段是销售团队刚刚组建起来，由于销售成员之间、经理与销售成员之间都不太熟悉，相互缺乏了解，因此业务员之间的基本行为模式就是“观望”，表现为相互试探着了解情况，通常隐藏自己的真实想法，掩盖自己的个人弱点，也不怎么关心别人的事。能以销售经理为权威中心，服从已建立的规划，每位业务员都比较听话和守纪，对团队中的一些变革举措和变化表示理解、接受。此时的销售团队及其成员都没有明确的目标，更不可能对目标进行沟通。由于没有充分的沟通，成员之间容易造成误会，也容易以表面现象为依据，作出错误判断。
（二）飞速发展阶段
此阶段销售团队成员之间相互进一步沟通、熟悉，相互关系有了很大的增进，每个人的强弱项都开始彼此了解，大家对领导的表现也敢于评说了，销售团队的任务在成员之间被争议，有人也开始公开表达不同的观点，由于在正式观望阶段形成的相互印象和喜好不同，销售团队中，可能形成“小集团”和“小派系”。
（三）经受考验阶段
销售团队发展到了一定阶段，个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始抗拒团队，各行其事，不遵循一致的方法开展工作，甚至根本不讲究方式方法，对公司设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。与此同时，个人的创造性和寻求对团队适应的调整行为也开始出现。如有的销售成员进行自我反思，更好地聆听别人的建议。在前几个阶段不动声色的人，逐渐展示出自己的能力，对尝试新的方式方法主动、有激情，对运作方法进行修正。大多数销售人员对自己的销售行为进行改善。
（四）富有成效阶段
在经历了考验之后，团队和个人的行为都得到了改善和校正，整个销售团队作业的效果开始显现出来。在此阶段通过频繁地改善，运作方法得到检查，销售管理程序得到修正，许多解决问题的技巧也得到发展，多数问题能创造性地处理，在每个销售团队成员心中，目标变得更清晰，同时积极寻找更有效的销售工作方法。由于销售团队的成绩显现并成为有目共睹的事实，每位销售人员也体会到了团队的成就感，有了团队自豪感，同时也把销售团队的凝聚力确立起来了。
（五）走向成熟阶段
此阶段的销售团队趋向稳定。在经受考验阶段出现的销售团队成员的矛盾，得到公开关心和修补，确立了正式的相互尊重关系，销售团队形成了有效的工作方法，经验在销售团队中得到公开交流并被其他人效仿。销售团队对外保持开放的心态，欢迎外部帮助，积极向其他团队和个人学习，成员之间不隐瞒自己与其他团队的关系，他们感到在团队中工作愉快，得到获益和回报。
（六）衰败没落阶段
一些销售团队，随着时间的推移，可能拿走向衰败没落。到了此阶段，其特征为：整个销售团队思想保守、正统，情绪自满。由于缺乏外部挑战或对挑战视而不见，销售团队成员疲惫厌倦，没有热情，缺乏创造性，无论在思想与行为上，都陷入严重的唯上主义综合征。销售经理往往思想保守不现实，决策无理性，做事处处考虑周全，不能容忍意见分歧。
三、销售配额任务和指标分解工作流程
一般来说，销售配额指标依据销售预测来确定，与销售预测略低一些或相等。一个有效的销售配额指标有三个标准：
（1）伸展性。即确定指标是让销售人员更加努力，在销售中更有创造性。一个合适的销售指标将促使销售人员完成比他们自己期望还高的销量。
（2）可信性。当你的销售人员相信他们有理由也能达到这一指标时，它才能起作用。你给你的销售人员的销量指标增加多少，同时又有可能完成？在这方面，很难找到一个正确的增长百分比。只有你提供证明能完成新指标的事实越多，团队越可能接受你“合理增加”的建议。
（3）公平性。你的团队需要看到，你确定的数量不管有多少，一定是公平和平衡的。这就涉及到新业务员和老业务员、新开发的销售区域和老的销售区域之间的平衡问题，而且这些问题又是和销售人员的酬金联系在一起的。
为了让销售人员感到公平，可以采取以下原则：
第一，高职、高薪、高销售指标，低职、低薪、低销售指标。给高级业务代表高指标是可以让人接受的，但如果给一个低薪的新业务员高指标，则是不公平的。
第二，根据不同的区域市场情况，确立不同的销售增长率，对于高增长市场，高销量增长指标；低增长市场，低销量增长指标；对于往年销售基数大，市场开发得差不多的区域，销售增长中应低一些，而对新兴区域，可定得高一些。
第三，还要注意每位销售人员的劳动量的平衡，如果两位业务员指标一样，而一个要付出的劳动量是另一个人的一倍，那么这个指标就有失公平了。
当然，你不可能做到绝对的公平，你只能把这种大致的公平保持在较合理的范围内，使你的销售人员不要产生不满和抱怨，从而削弱对他们的激励。
对销售配额的分派，销售经理可分三步进行：
第一步，在销售团队成员预测的基础上，销售经理还要考虑公司管理层对增加销量的要求，把二者结合起来，算出总销量指标，并获得上级批准。
第二步，召集你的销售人员，一起来分解总销量指标，形成每个人的销售配额，为了指标的分解既符合各个业务员的实际又促使他们为更高目标奋斗，你要从战略和公司竞争优势来分析事实，确定与往年相比，必须的一个一般销量增长率。再让你的销售人员列出他们的客户和市场增长点，对销售人员实现这些客户和市场增长点时需解决的问题，要和他们一起策划解决的办法。
对那些感到没有办法达到即使接近去年的销售水平的人，提供你的帮助。如果你帮他们想办法，他们也希望向你证明他们需要一个预期指标，这正是个好机会。你可以和他们进行纠正或讨论，看看如何在来年达到更高销量。重要的是，让你的部下有机会说出他们所想甚至是反对意见，这样就可以帮助他们改进销售方法，提高销售技巧和客户拜访效率。
第三步，在和每位销售人员在销售配额上，初步达成一致后，不要马上确定和下发。尽可能在新年的第一天下发配额指标，最好在小组会议上，让每个人都能看到大家的配额是多少，要使配额指标落实到文件上。之所以在新年第一天下发配额指标，是因为，如果在今年结束之前分派指标，可能分散销售人员对完成年末目标的注意力，甚至引起他们推迟或隐藏现有定单到明年使用。
分派新指标的关键之处，就是你如何管理销售团队的认识和情绪。情况很可能是，当你做到第二步时，少数部下认为他们的新数量是不可行或不公平的，这时对你来说正是机会，你可以解释为什么你觉得每个销售人员能实现新的销售指标，今后，对少数不高兴的人，可以进行私下谈话。
四、销售方案制定工作内容
销售配额指标确定下来后，销售经理须明白销售人员采取什么行动以确保他们达到销量指标。这就要确定销售具体方案，包括：
（1）销售区域的划分。销售经理应以文件的形式，明确每位业务员的销售区域和客户，这样，在处理潜在客户或新业务时，不会在业务员之间出现混乱和重复拜访，也使得你的销售人员“固定”在某一地区或某些客户身上。如果不划定区域和客户，销售人员就会就近舍远，就易避难，忽视那些“顽固”的客户或要求过多、很难处理的客户。“固定”在某一区域或某些客户，就使得业务员不得不在这固定区域或客户身上“精耕细作”。
（2）销售区域的机会和新增长点。销售人员通过分析，确定来年增长销量的主要机会在哪儿，从而明确为把这些机会实现为销量要采取哪些措施。
（3）主要任务和工作事项。为实现增长点，须做的重点工作，如增加多少铺货点，要开发哪几个客户，准备重点推广哪种新产品等。
（4）阶段性目标。对于主要目标和任务，在时间安排上，落实到每个月度、季度，这样销售人员可以在每个阶段，集中完成阶段性目标，同时有利于销售经理的检查和控制。
（5）销售费用预算。
（6）销售计划的执行控制。
销售计划制定后，它就是用来衡量实际销售过程的标准。销售经理要不断地与销售人员接触，查看在每一个阶段计划完成的情况。
五、销售人员的个人业绩计划工作内容
个人业绩计划是销售经理促使每个业务员成长的文字记录，一般为期一年，它包括销售人员个人销售区域任务描述、要达到的指标、特殊客户的销售目标、个人主要工作重点、个人知识技能培训提升措施等。
有效的个人业绩计划，对销售团队激励环境的建立，有很大的作用。它为销售人员的行动提供持续的推动力，可成为开启你和销售人员就期望目标进行深入沟通的主线。你可以通过与销售人员制定计划、讨论，使他们如何不断完善自己，鼓励他们形成较高的工作目标和期望。
个人业绩计划也是衡量每个销售人员的极好工具。依据它，你和销售人员可以讨论他们业绩的正负两面，纠正或消除不良行为。个人业绩计划实施的结果，也是你评估合格人才，并对业绩低的人不予提拔的依据。
个人业绩计划的优点是，让你和你的销售人员认识到你们都可以改变自己，改善销售环境和工作条件。在制定和评估个人业绩计划的过程中，你和你的业务员的沟通是双向的，一是你作为职业教练和顾问对你的部下，二是你的销售人员对你作为经理所做的工作的评价反馈，这有利于你本人管理工作的改善。
销售人员个人业绩计划方案的制定和有效实施，包括3个关键的步骤：即确定个人业绩测评项目、与个人面谈、业绩方案会议。
确定个人业绩测评项目，共包括6个方面：
（1）业务量和产品目标。包括配额或个人产品或服务期望销售量。个别客户的特殊销售目标和新业务期望的特殊目标。
（2）营销目标。包括销售代表如何期望完成销售配额，确定对公司的资源或人员的使用，以及希望如何、何时从经理那儿获得对重要访问或关键客户情况的帮助，它包括你的授权、责任和支援。
（3）区域管理目标，这方面确定一个销售人员如何管理他的区域和销售努力，这也是你在通过地理区域或客户目录，确定特别的区域任务的时候，估计预算和开支，你也要确保所有的报告和预测，能完全准确准时地被销售人员执行，对能获得令人关注的最大的客户，以及涉及销售代表在此处的报酬，也要数量化。销售经理对区域经理的期望也在此明确描述，必须包括预期的产量和效率的改善等特殊内容。
（4）顾客满意目标。它描述，希望销售人员如何管理顾客服务，不能低于某一标准，以及对竞争者或不满意顾客的处理。
（5）个人和职业发展目标。明确你希望的销售人员行为和价值取向，在此方面，你要强调肯定态度和精神的重要性，概括每个人必须如何沟通和处理好与支持人员、客户、团队的关系，明确你的公司对不断进行培训和技能提升的要求。你也可以在例如产品更新换代知识、行业或业务技能、时间管理、个人销售技巧等方面，对销售人员的个人改善，特别提出一些期望，你还可通过特殊培训项目书或自我研修磁带，提出业务员需完成的培训目标。
（6）其他计划和责任。这方面使你和你的销售人员能够认识到在来年要改善的其他行为技巧或行动，例如某些公司包括职业生涯发展和晋升期望，其他公司则希望销售人员对行业或社团的投入或对初级业务员的培训帮助。
六、业绩计划会议工作内容
这个会议的目的是向团队表明，一个业绩计划方案为什么和如何使雇员受益。你可能想说这样的一些话，如“这个计划将使你对自己的期望有一个更清晰的理解，它也使你在设定每年的目标和期望时，参与整个计划过程”。你需要解释说，业绩计划首要的也是最重要的沟通工具，它并不直接决定你薪水提高、职位晋升，然而长久的业绩表现最终会让团队成员薪水提高或个人晋升，虽然成功的业绩方案评估并不保证每个人都如此。在会议结束时，要求每个业务员写下他今年计划的期望，告诉他们你对每个人都一视同仁，并将和每个人面谈，最终确立个人业绩计划。
在业务人员上交业绩计划后，就要和每个业务员面对面会谈。在会谈中，强调计划完成是个人的事，而且对其他人保密。和你的销售人员逐一讨论他个人计划的每个主要方面，关键要讨论在每个方面需要包括什么。如果销售人员同意所有的期望目标并认为投入是有意义的，业绩计划就成为有效的教练工具。会谈的结果将形成详细的业绩计划草稿，你和销售人员要在上面签字，表明对计划内容的同意和对在未来一年内达到计划预期的重视。在销售人员离开时，在原稿和复印件上签上你的名字，复印件给他们，你保存签字的原件。一个更为有效的计划需要一个多月的非正式修改和讨论，重要的是，要使你的部下感到计划能导致进步和作为参照标准，促使他们时时关注业绩和富有成效的行动。当然，随着环境和区域变化，计划可能没有结果或修改。业绩计划最好成为你和业务代表之间的工作文件，而不是绝对不变的教条。大公司的业绩计划是由管理者撰写的（雇员不参与），而且通过经理开会向大家宣布后再改动，所以并没有什么效果。在一年之后，计划就被忽视和不再被提及。到了年底，因为销售代表很少完成销售任务或目标，然后就粗略评估一下算了。
（第二节）销售团队管理规范化制度
一、销售人员招聘与测试规定
第一条人员招聘作业程序
人事部收集人员增补申请单至一定时期，即行拟订招聘计划，内容包括下列项目：
招聘职位名称及名额；
资格条件限制；
职位预算薪金；
预定任用日期；
通报稿或登报稿（诉求方式）拟具；
资料审核方式及办理日期（截止日期）；
甄试方式及日程安排（含面谈主管安排）；
场地安排；
工作能力安排；
