卷首语
居安思危，未雨绸缪，不打无准备之仗。化解企业危机的策略，同样是在人的意念方向、行动规矩、战略战术和团队中做文章。
未雨绸缪——企业危机管理预警体系
危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预管系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很低，但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理过程中花去更多的时间与精力。所以，有必要从思想上重视危机的产生。同时，危机预警也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。
在危机预警阶段，主要有八个方面的工作内容。
一、确定危机来源：对可能引发危机的现象或事件进行列举
很多企业尽管可能是行业的领先者，但是或多或少地会存茌薄弱环节，善于发现自身的弱点是现代企业必修的“降龙十八掌”之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。
企业应明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。主要调查途径有：
(1)对公司的高层、中层、基层进行问卷调查。
(2)对经销商进行调查。
(3)对消费者进行调查。
(4)对政府部门、行业主管部门进行调查。
(5)对媒体记者、编辑进行调查。
在对以上所形成的调查数据进行分析的基础上，识别企业最脆弱的方面，为企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。
二、对危机进行分析
(1)分析危机发生的频率。
(2)危机发生的影响力。
(3)危机管理的难度。
(4)危机引起的公众关注度。
企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据，绘出潜在危机重点分析表和危机优先序列象限表。
三、确定危机的预控策略
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业应有不同的危机应对策略。
企业应对危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”。
1．躲——排除策略
惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。一些危机爆发的诱因属于企业可控制的因索，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做无谓的英雄，根据自己的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山仃”。一说得好听点，叫“战略性撤退”。
(1)树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉。
(2)不能涉足的领域要能拒绝诱惑，尽量避免危害程度大的风险。
(3)完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端。
(4)针对各种诱因，制定健全的防范制度。
(5)迅速解决小问题，积极改正小错误。
2．侧——缓解策略
躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解危机，使损失降低到最低程度。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足，只有用大量的鱼类产品代替鸡肉产品。这些措施使肯德基在禽流感猖狂时期，一定程度地降低了企业的损失。
3．转——转移策略
倒不开，转移开。对于无法同避也无法缓解的危机，应设法合理地转嫁风险。如将部分经营环节外包、购买保险、套值保现及签订免除责任协议等。在“9-11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重刨，许多保险公司都支付了巨额赔款，但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9-11”恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
4．接——防备策略
转不走，接得起。没有人事先知道危机在什么时候发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、财、物的准备，积极承担风险，并在危机中寻找反败为胜的机会。就好像防洪一样，必须做好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：
(1)储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，但却是最有效的办法。强生回收泰诺、康秦克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作，那么，等待他们的就只有死路一条。
(2)功能转移。即改变现有资源的使用功能。
(3)双功能。某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战时都可以作为军用飞机的跑道，一些民用产品生产工厂在战时也可以改为军用物资。
至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：
(1)不同方案的代价有多高？
(2)危机发生的概率有多大？
(3)不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？
四、确定预防潜在危机的改进措施
建立危机自我诊断制度，从不同层而、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)专家史密斯说。另一位危机管理专家斯蒂夫芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润产生不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫芬科说。
五、建立危机管理机构
由危机管理小组制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。
六、拟定危机管理计划
在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。
七、对员工进行危机管理培训和演习
开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。
在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。
八、对危机进行监测和报告
建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采取的应用步骤。
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克和康得均含有PPA。史克一下子损失了7亿元的市场份额。虽然在PPA风波中史克公司有近乎完美的表现，但从危机的预警系统来讲，史克是非常失败的。因为药监局的决定实际上是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之后才做出。而在耶鲁大学报告出来以后，很多国家都禁止销售含PPA的感冒药，但在此情形之下，中美史克没有采取任何预警措施，而是自认为占有那么大的市场份额，寄希望于政府刀下留情。危机真的降临时，中美史克显得非常被动。
如何在“火警”鸣晌前进入“安全地带”
这是一个危机四伏的年代，各类危机在不时地发生着。危机的构成则又是五花八门的，外部有经济危机、自然危机、并购危机和科技进步所可能带来的危机，而内部则存在着安全生产危机、产品质量危机、劳资纠纷危机、战略危机、文化危机、财务危机和法律危机，等等。企业在充当“灭火者”角色的同时，也付出了惨痛代价。
卓跃咨询在撰写《考验：危机管理定乾坤》一书时强调，最高段位的危机管理高手是企业或组织内部和外部都察觉不到的，他们通过直接或间接左右组织的规划和策略，预先规避了组织可能发生危机的风险。或许当人们不断议论某某一帆风顺是因为运气奇佳的时候，那些化风险于无形的人或策略反倒被忽视了。
实际上，几乎每一次危机都绝非空穴来风，或多或少存在着一些事前的征兆，即使东南亚金融海啸，也同样潜存着先兆。更多的时候，我们可能对这些征兆见怪不怪，熟视无睹，从而给危机的爆发留出了时间和机会。
那么，企业如何做才能在危机爆发之前将其消灭和控制住，而不至于总扮演救火队的角色．到处“灭火”呢？显然危机的识别和避免机制的建立至关重要。
一、危机的识别
卓跃咨询认为，作为企业危机的管理者，可以从如下几个方面去搜集、发现和识别可能存在的危机：
1．时刻关注和分析国家宏观经济环境
要着眼于国家重大经济政策的出台、国家领导人就经济的重要讲活、工业生产总值、经济增长率及增长曲线变化、景气对策信号、景气动向指标、金融市场的变化等。由于经济凶索会影响市场松紧程度、市场规模大小、可资利用的资源多少、市场获利能力的高低以及市场区域分配和走向。
波导是较早宣布涉足汽车产业的企业，后来发现整体环境与市场预期差距较大的时候，抽身而退。而奥克斯则没有意识到此点，加之自身驾驭能力不济，待到汽车梦醒的时候，已经是官司缠身，为短暂的“汽车之旅”付出了昂贵的代价。
2．关注行业走势及竞争对手动态
