我们不妨借鉴美国通用电器资本服务公司(CECapital)在过去一系列成功的管理整合实践中总结出来的一套整合程序和模式。并购专家称，并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：
一是交易缺口（TransactionCap）。
二是转化缺口(TransitionGap)。
前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补，而后者需要通过并购整合战略来实现。
在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后，他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少效率，整合速率极慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严重。
合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息，人们更愿意你直言不讳地告诉他们。譬如裁员，你要马上通知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。”这样他们就可以放下心来。
正如斯坦福商学院教授杰夫羸敦夫在《知识导致的差距》一书中提到的1997年城市银行裁员，当时仪宣布从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是90000人而不是9000人，这种方式非常低效。但遗憾的是，这种方式在实践中非常普遍。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段活：“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用。”
2006年5月初，笔者在接受COMBA公司并购北京一家软件公司KP的时候，发现并购方有很多致命的弱项：
(1)并购目标不明确，是因为市场需要整合原公司的市场渠道客户资源，还是增加技术研发实力推出新产品，作为人力资源负责人，笔者猜想不出理由。
(2)双方签署合同后，COMBA竟然还没有考虑人选负责新公司的经营管理，而整合领导小组里也居然没有市场、财务人员，连笔者作为人力资源负责人都是自己主动要求加入的。
(3)经理通过竞聘上岗后，半年之内还没有提交过一份像样的经营计划书和财务报表。
不到一年，笔者接受董事会委派，负责该公司的清算停业。在世界杯本该兴奋的几个夜晚，笔者在北京熬了几个通宵，所有原公司员工都是第一次见面，人力资源总监要面对的居然是离职谈判，那次裁员让我身心疲惫，因为在那次交锋中我看不到自己一丝的价值和成就感。
整个收购过程，就像一场游戏一场梦。所有的沟通都显得无足轻重，更遑论并购团队组建等，并购失利就不愁得不到理由了。
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。
在海航并购新华航的过程中，笔者发现被并购企业的整合工作实际上常常由候任的总经理或主管组织开展。但不难发现，这种方式也存在很大弊端。
一是企业新的总经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。
二是新任的总经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任总经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。
由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，因此，有专家建议，对于专长并购业务的企业，在实践中需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务，整合结束，相应的工作自然过渡到新任总经理手中。
整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程、搭建整合机构、促进社会交流、保证短期见效。
由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两家企业的整合完全相同。因此对整合经理而言，没有同定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找准能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件：
(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感。
(2)对文化差异十分敏感。
(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观。
(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。
三、整合信息沟通出现滞塞
在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。
一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。
另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。
麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。普遍的做法是在并购之前就形成一个沟通计划(CommunicationProgram)，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量等。沟通的重要性不言而喻。因为并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，比如工作岗位在哪里，收人情况如何，能否适直新的组织结构等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通过沟通，让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的日标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。
