CEO必须经常向员工表示对其工作的认可。没有下面的员工，你的梦想和计划就没有任何意义。你应该抓住每一个可能的机会，向你周围的人表示所做贡献的认可，尤其是在公开场合表扬他们。大多数公司都很少能听到反馈意见，而正面反馈更是稀罕得不得了。
(5)要勇于承担责任
当事情没有按你设想的那样发展时，不管是不是你的错，你都要为此负起责任。与急于将错误归咎于他人的心态相比，一个勇于负责的心态将使你获得更大的影响力。
定期审视事情的发展状况，并且要问自己“我能不能做点别的（或者停止做某事），让局面发生积极的变化？”确定了你应该采取什么行动后，就去做吧。当你勇敢地承担起责任，而不是急于责备他人时，你会十分惊讶地发现，自己在客观上所拥有的权力要比过去多得多。
(6)了解自己的不足之处
问问自己，“如果让别人来做我现在做的工作，有没有人能比我做得更好？”如果答案是肯定的，把那个人找出来，让他来指导你更好地完成求证工作；如果答案是否定的，向你的顾问、竞争对手、供应商以及员工求证这个答案。很多公司之所以最终灰飞烟灭，就是因为CEO自大得毫无理由，以为自己就是最好的。
(7)为你的管理团队制定适当的绩效标准
确保组织成员都知道你的目标，知道他们可以从你这里得到哪些援助你必须做一个负责任的人。如果你无法达成自己之前所指定的目标，就不要拿花红，不要无端给自己涨薪水。你是如何对待一个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对待你自己。这给全公司传递了这样一个有力的信息：你会严肃对待绩效问题。
(8)寻求反馈
每年要多次向你的直接下属、公司董事会以及与你共事的人寻求反馈。你可以使用360度反馈法或者直接发电子邮件的形式询问他们。当你直接向他们寻求反馈时，你就更容易听到别人对你的绩效的看法。
(9)勤于学习与打造收集反馈信息的体系。和你们的顾客、竞争对手、分析人士以及业内其他相关的人会面，了解在他们眼中你的公司和产品是什么样的。不仅要收集正面的反馈，也要倾听与你的砍伐相反的观点。如果认为在当前市场上你的公司是龙头老大，不要单纯只问顾客为什么喜欢你公司的产品，还要问一下他们还在使用其他哪些品牌产品，他们认为你的产品还有哪些不足。
(10)每年设定一个比上一年更高的标准
挑战自己去学习如何做到低投入高产出（花更少的事件和更少的资源作成更多的事情），并给自己创造一个更加平衡的生活。
四、规避挑选CEO的风险
毫无疑问，挑选CEO是董事会最为重要的工作。董事会必须投入时间、精力和热情，才能有效履行这一重要的领导职责。负责挑选CEO的组织或者个人都非常清楚挑选CEO时面临哪些风险。如果选择CEO时出现失误，对投资人、雇员和组织都具有很强的破坏性。最糟糕的是，有可能会引发高管人员内耗，甚至引发诚信危机和组织人事动荡。
董事长和即将离职的CEO经常都会主观地假定：从内部选择候选人会降低风险。他们认为，越是了解候选人，风险就会越低。尽管了解候选人的确是一个优势，但公司必须将内部、外部的候选人做对比。
一个大型电信企业有一个强力的内部候选人，董事会从外部的大型电信企业挑选了一个候选人。经过严格的面谈与对比，公司最后选择了内部候选人。这个决定最后被证明是正确的——外部候选人在之后的两家企业过得非常艰难，而内部候选人则表现非常出色。从外部挑选候选人具有很大的风险，即使该位候选人拥有相当良好的口碑，但怎样选到一个与新的组织文化吻合的候选人却是一个难题。
当然，在组织规模比较小、缺乏内部候选人或继任人选突然表现出某一方面的致命缺点时，董事会和现职CEO除了从外部挑选外几乎没有其他选择。默克和普莱克斯公司就是因为这些原因而没有任命原来选中的继任人。
还有一种情况是，一些大型组织由于早期的成本削减导致高管人员发展计划陷于停顿，裁撤了一些高层管理岗位，使一些极有潜力的领导者到外部寻求新的机会，最后组织不得不从外部挑选继任人选。
2008下半年到可以看得见的未来，全球的经济危机让很多企业开始面临过冬，但是在有些市场有些地区并不是“环球同此凉热”，珠三角、长三角很多外委加工型的企业似乎面临寒冬，但是受国家提振经济政策的影响，国内的机械装备、通信产业的市场依然看好，一个大型生产通信制造企业的销售收入几乎全部来自海外，突然发现国内市场需求上升、商业蓝海的机会来临，原来具备国际视野并且曾在全球500强企业任职高管的CEO就未必是企业CEO的合适人选，因此CEO的选拔标准就改为：
深谙本土通信行业运营之道，在创新产品研发、供应链运营管理、成本风险管理有一定的资历和经验。
原来的很多标准渚如杰出的跨国企业管理经验，能够在实施全球化过程中降低风险，立刻就要改掉了。
尽管不少企业都有接班人计划，但有时内部候选人并不一定具备必需的技巧、经验或是企业在特定时候要求的视野，尤其是企业的环境与需求发生了变化的时候。例如，施乐、IBM和HP都有一个完善的接班人计划，这个计划一度是其他企业学习的标准。然而，当需要任命新CEO时，他们却不得不牦赞巨大的人力、物力到外部寻找新CEO。
因此，从内部挑选候选人并不是万无一失的。当候选人的资格并不能满足关键性标准时，就有可能将组带入死胡同。而当组织需求一个较大的变革时，内部候选人将是一个最大的障碍。能不能将一个非常熟悉、具有新观点的内部候选人与具有外部候选人的心理距离有效结合？这里的关键是看组织如何界定“内部”与“外部”。在一些较为成熟的传统行业，如汽车行业有经验的管理人员，尽管是在组织内部工作，也可能被视为行外人。另外，大型组织边缘的雇员也可能具有外部人员的心理距离。如杰克韦尔奇在出任CEO之前尽管在GE工作了很多年，但他所在的塑料品企业并不是GE公司的主要业务绂。
企业在评估继任人时，经常出现下述三种情况：
(1)对候选人往往漫不经心。
(2)过于听信猎头的意见，在评估外部候选人时尤其明显。
(3)很容易受“晕轮效应”的影响——简单地认为来自卓越企业的高管人员都能胜任CEO一职。
GE、联信和艾默生电气都有培养具有商业敏感的领导者的方式，他们的高管人员经常被猎头追逐。“让我们从GE或艾默生挖个人来吧，因为那些人都知道怎样赚钱。”这往往成为董事会成员的理由。事实上，尽管这些企业的确培养了很多卓越的领导者，但要经过严格的审查才能确定其是否适合自己企业的需求。
水土不服、策略执行不到位的问题不仅在中国发生，在世界500强的企业也发生过。
前惠普CEO，素有“铁娘子”之称的卡莉费奥利娜，曾被称为IT业最有权势的女性之一，但她在2005年2月遭惠普董事会解职，败走麦城。1999年7月17日，不足40岁的费奥利娜走人惠普，接替退休的路，普莱特，出任惠普公司总裁兼首席执行官，也是道琼斯工业指数包括的公司中第一次由一位女性来掌管。2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，她出任新惠普公司首席执行官。很多观察家认为：她的离职，根本问题是没有培养出一批富有管理能力的团队，而且她反对将既定市场战略进行调整或加以改变，这种固执正是作为科技公司老总的致命伤，这也是她跟董事会最终分道扬镳的原因所在。如果惠普的董事会再给卡莉费奥利娜一些时间，全球第一女CEO也许可以有机会再次展露她颇有魅力的笑容，可惜历史从来不能被改写。在卡莉费奥利娜的自传里，她写道：“在惠普的发展战略问题上，我与董事会的意见相左，我对此感到遗憾，但我尊重他们的决定。”当卡莉无奈地对外发表辞职声明之时，心中定会涌出些许壮志未酬的遗憾。
