“elber先生，问题很严重啊，你来看看，怎么手机显示传输完成，数码相框这里却显示Fail呢？”
“......”我无语地看了看相框的内存情况，指了指“memoryfull”的提示告诉他，“松本先生，这个警告标示相框的内存已经满了，所以发过来的图片存不下来。”
“elber先生，问题很严重啊，为什么这次会传输失败啊？”
“晤，松本先生，高速红外不是遥控，需要对得很准才行，而且不能距离太远哦。”
“elber先生，问题很严重啊，为什么传输过程中我把数码相框断电，手机端不显示传输错误的信息呢？这种异常不是应该做在协议里的吗？”
“哦，松本先生，是这样，高速红外呢有一个分支，叫做IrsimpleShot协议，比Irsimple双向协议更快，但是它是单向的，也就是手机单方面向数码相框发送数据，所以，如果出错的话手机是无从知晓的哦。”
三洋公司的负责人松本先生，是个西装笔挺的老派RB人，之所以说老派，是因为我接触到一些新生代的RB年轻人，一改以前那种刻板沉闷的印象，还是很有幽默感的。
松本先生做事情很严谨，对技术呢，半懂不懂，所以一有问题就喜欢刨根问底，比如冷不丁抛出一个问题“elber先生，可以给我解释下IrData的握手过程吗？”
我就得停下手边忙的不可开交的工作，给他详细介绍，为了彻底打消他问下去的语气，我尽量回答得专业一点：“手机不断向外发xid和snrm，顺序为一个xid(slot为0，无discoveryinfo），一个xid(slotnumber为ff，有discoveryinfo)，一个******的snrm。当接收方对xid作出xidresponse后，（哦对了，只能对slot为0的xid作出回复），手机发slotnumber为ff的xid，再发一个snrm（非******的），然后接收方回复ua，这样基本握手就完成了。”
然后松本先生就会似懂非懂的点了点头，然后埋头继续研究那一堆厚厚的协议，试图去理解我刚才的话。
我则继续写代码，偷眼瞧他的时候，发现松本先生果然没有放弃，过了一会儿，又拿起刚才的问题来问我。
“那么elber先生，你说刚才握手失败，是因为我们发的UA有问题，从数据上看，看不出有什么问题啊？”
“哦~~”我拖长了调子，思考着如何快捷地向松本先生解释清楚这个问题，最后无奈地从抽屉中拿出之前陈曦给我解析的协议说明。
看到她娟秀的字体，我微微一笑，这丫头虽然笨了点，但是做事情还是很规范的，在我的指导下也很好的完成了任务，不愧是选牛的人啊。
她的文件里详细地记录了数次连接的数据包格式：
“
snrm(普通的）
ffaddr
93snrm
0804c796sourceaddr
ec3e0000destinationaddr
......“
“您看啊，正确的UA回复是这样的——，其中波特率必须与SNRM中的波特率相匹配，我之前的代码问题在于，没有做这个匹配，正确的做法，是要把自己支持的波特率和对方支持的波特率做一个'与'的操作。”
松本先生在那里仔细地查看文档，我则只能站在旁边等候，没办法，客户最大啊。
三洋公司的实力还是很强劲的，这从他们测试的设备可见一斑。
来到我这儿的第一天，松本先生就拿出一份Excel文档，上面详细记录了一份“保有携帯電話一覧”，包括了RB三大运营商AU、SOFTBANK、DOCOMO的各式手机共129部。
我的心一下悬空，之前我调试的时候，也就是拿着几台同事的手机做做测试，来自RB的手机也就是技术转移中心的那一部。
我现在的感觉是在深山老林里苦练一门武功，觉得对付对付野猪野狗够了，突然要出山到外面让各大门派来验验成色，实在心里没底啊。
再看那松本先生，又是用强光照，又是各种距离各种角度测试的，好像不把我测出点问题来不罢休的样子。
而且每天一刻不离地坐在我身后，程序中有疑问没解决，他也不吃饭，害得我也不好意思提吃饭的事，每天加班到深夜11点是常有的事儿。
所谓为伊消得人憔悴，这段时间，形销骨立，我倒不知道自己这副尊荣，到底是因为失恋，还是因为工作了。
第一轮测试下来，成绩还算好——至少我觉得是。
一百多部手机里面有五部手机没有通过，协议有问题。
松本先生急的胡子都飞了起来，恨不得一天就能给他改好全部Bug。
“elber先生，问题很严重啊”是他的口头禅，结果呢，我的状态基本是——
改代码，按下回车，编译，在电脑编译的时间窗口，迅速地走到松本先生的身边，回答他那些啼笑皆非的问题，告诉他问题没他想象中那么严重。
有些问题是很难回答的，比如某台手机协议走不通，回复的时候加个延时就好了，那么松本会问：“elber先生，这个延时为什么要加？之前为什么不加？加了会不会有什么后果？”
我总不能用******思想“实践是检验真理的唯一标准”去答复他吧。
人家可是RB人。
于是，本来可以8个小时内解决的问题，常常要搞到深夜。
松本先生很喜欢加班，哪怕上班时间可以解决的问题，都要拖拖拖到加班时间去解决。
大概，这也算是日企落后的企业文化之一。
无论如何，松本算不上是十分优秀的人，他这样的人，在老三的公司，怕是坚持不下去吧。
而我这样的人，如果去了日企，怕也要被繁琐的沟通所累，影响效率。
相较而言，日企更像一部按既定规则运作的庞大机器，有条不紊但缺少活力，垂直式管理，上下沟通过多，过于重视资历，对优秀员工缺乏激励机制，而民营企业的企业文化，带有浓重的企业家印记，富有创业激情的领导所领导的企业，显得更有张力。
虽说日企和华为公司的管理方法完全不同，华为公司引进了IBM公司的系统工程，属于欧美的那一套绩效考核，而日企可能更注重资历，但是以我切身的感受来说，这两种管理模式没有孰优孰劣，不同规模的团队有不同的方法。以春秋时期三个大国，晋国、楚国、秦国为例，楚王是世袭制度，在楚国还是一个小国的时候，遇到一个贤明的君主，比如说楚成王楚庄王的时候，很容易就发展壮大，但是壮大到一定程度后这种依靠领导人个人能力的局面就导致楚国做不大；晋国是内阁制，六卿管理国家，适合管理中等规模的国家，晋文公曾是春秋一霸，缺点是容易分裂，但是分裂后赵魏韩依然是强国；而秦国依靠法治，后来统一全国，做得最大。华为公司的产品是大型设备，体系极为复杂，是集团军作战，所以使用了IBM的系统后，管理上了一个台阶，最大的好处在于员工的工作可以被量化，可以最大效率地调动积极性。但是小辉说现在华为也存在文山会海这样的问题，每天花在开会上的时间要几个小时，这个，就属于管理过度。
