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第30章 聆听华尔街的经商智慧(2)

假设有一家皮鞋厂,在一个销售期结束后进行盘点。它的总收益便是卖出皮鞋后的全部收入,它的平均收益便是每卖出一双皮鞋所增加的收入,规范地说,就是“出卖每单位产品所得到的收入”。大家不难看出,平均收益其实就是每双皮鞋的价格。假设该鞋厂生产一单位产品,也就是生产一双皮鞋增加的收益为20元(边际收益),而每多生产一双皮鞋的边际成本为15元,那么,企业一定要增加生产以实现利润最大化,把能赚的钱尽量都赚到。但是,如果一双皮鞋的边际收益为20元,而边际成本却变为25元时,鞋厂每生产一单位产品就会赔5元,那么,企业就一定要减少生产,因为它正在“贴钱卖货”。只有当边际收益与边际成本相等(都为20元)时,企业既不会增加产量,也不会减少产量,这时就说明企业实现了利润最大化。

在这个例子中,设定皮鞋的价格不变,因此其边际收益也不改变,但是生产皮鞋的边际成本却在发生变化。那么,这又是为什么呢?在这里,还需要对边际成本的变化加以说明。

以汽车客运为例。它的边际收益是指增加一名乘客所增加的收入,即乘客买票所支付的费用。如果乘客买票需要10元钱,那么汽车的边际收益就是10元。由日常经验我们知道,增加一名乘客,汽车的磨损、油费、司机和售票员的工资等基本可以看做无须增加,也就是说,为这名乘客支付的边际成本可以认为没有变化,多拉一个少拉一个都一样。在这种情况下,当然是乘客越多越好。

但是,现实生活中,边际成本往往是在变化当中的,比如铁路货运。铁路货运的计算单位是吨公里。假设某一铁路区段在运输饱和时,每吨公里的成本是5分钱,在此可以暂将其边际成本视为0.05元/吨公里。如果在这一饱和的基础上,再增加运量,其收益自然会增加,但是其利润却会下降。为什么呢?因为对于铁路来说,这往往意味着重大的技术改造,如更换大马力的机车、铺设铁轨辅线等,而这些技术措施都需要巨额投资,都要计入成本。也就是说,在运输饱和的情况下,如果要增加运量,那其边际成本就不会是0.05元/吨公里,相反将会迅速增加。如果运输定价维持不变,铁路货运的利润将会迅速降低。这种情况对于生产型的企业来说,道理也是一样的。当产量很低时,再多生产一件产品的成本(如机器损耗、电力等)会呈下降趋势;但是当超过生产规模时,边际成本便会急剧上升(导致其上升的因素包括机器的超负荷运转,工人的加班费等)。

企业作为市场中的微观主体,是以盈利为目的的,所以,在研究企业问题时,考虑最多的就是成本问题。在现实当中,许多企业家并不清楚什么“MR”和“MC”,并没有刻意追求边际收益和边际成本的相等,也照样赚了不少利润。在市场之中,有一些成功的企业家确实如此。但是,规律就是规律,它的特点就是不管人们是否清楚,它总是在起着作用。那些实现了利润最大化的企业,有意也好,无意也罢,必然都遵循了这一规律。反过来,如果企业在生产中能够主动、自觉地按“利润最大化”规律办事,分析企业生产的边际成本和边际效益,就可以有效避免盲目、弯路所造成的浪费。

景点中的饭店在淡季也不关门——固定成本与可变成本

俗话说:“将欲取之,必先予之”。生产者要想获得利润,首先必须投入生产要素。生产要素的支出就是成本,也就是生产费用。在经济学中,企业生产者的目的就是实现利润最大化,为此就要尽可能降低成本,扩大供给,增加收益。

假设你经营着一家炸鸡店,每块炸鸡的平均成本是10元。若售价是每块12元,每块炸鸡可以赚2元。若售价是每块10元,则不赔不赚,收支相抵。虽然利润是零,可是成本中包括了机会成本和会计利润,依旧可以继续经营。假如因为某种意外情况每块炸鸡的售价需要降到8元。每卖一块炸鸡就要赔2元。那么,我们现在还要继续经营下去吗?

如果想回答这个问题,我们必须分析成本与收益。收益非常简单,就是售价乘以售出的炸鸡块。可是,还要仔细分析一下成本。成本就是投入的生产要素量乘以价格。短期内,投入的生产要素分成固定投入(比如机器设备)和可变投入(比如劳动)。固定成本必须包括租赁店面的租金、开店所需资金的利息、炸鸡设备的折旧,还有员工工资。而可变成本包括用于可变投入的开支,例如用于炸鸡原料的开支、燃料开支以及临时雇小工的工资等。这两种成本的和就是总成本。而分摊到每块炸鸡上的成本就叫做平均成本,它是平均固定成本和平均可变成本的和。

所谓固定成本,就是指在短期内是固定不变的,又叫不变成本。或者说,该成本不随产量的变动而变动。在上面的例子中,就算你一块鸡都不炸,短期中你的店面无法退租,设备不能转卖,租金与设备的折旧费依旧要支出,更别说贷款利息了。但是若产量增加,例如生意非常好,一天炸了几百块,该成本也依旧不会增加。而平均固定成本会随着产量的增加而不断减少。比如固定成本是每月6000元,若只炸100块,那么每块鸡的平均固定成本是60元,若炸1000块鸡,那么每块鸡的平均固定成本就是6元,若炸一万块,则每块鸡的平均固定成本就是0.6元了。固定成本指在刚开始时它就支出了,一旦支出就收不回了。

可变成本是指在短期内可以随产量的变动而发生变动的成本,当没有产量时就无可变成本,当产量增加时它也就会随之增加。不过需要注意的是,平均可变成本的变动和可变成本并不一样。可变成本随着产量的增加而不断增加,而平均可变成本却和它不一样。当产量开始增加时,平均可变成本反而减少。等达到某一种产量时,平均可变成本达到最小:之后,当产量再增加时,平均可变成本就又增加了。

在做短期决策时,不必考虑固定成本或者平均固定成本,仅仅需要考虑可变成本和平均可变成本。在上面的例子中,假设在正常情况下,每月炸1000块鸡,总成本是1万元,其中6000元是固定成本,4000元是可变成本,那么每块鸡的平均固定成本是6元,平均可变成本是4元。在做决策时,固定成本可以不用考虑,只要能够弥补可变成本便可坚持经营。

因此,短期内的营业条件为:可变成本=总收益=产量×价格

对于每块炸鸡来说,此条件可以写成:

平均可变成本=价格

这一条件也叫停止营业点,也就是说,在此时是否经营结果都相同,经营时支出的平均可变成本(4元)得以弥补,可是固定成本的损失并没有减少。若不经营,可变成本不必支出,固定成本的损失依旧一样。在这个停止的营业点上,即价格高于平均可变成本时,必须经营, 这时因为高于平均可变成本的价格那部分可以弥补固定成本。在上面的例子中,价格是8元,平均可变成本是4元时,每出售一块炸鸡就可以得到8元,用4元来弥补平均可变成本,其余4元用来弥补平均固定成本。如此,平均固定成本的损失就从6元减至2元,当然是有好处的。亏损2元,当然要比亏损6元好。此时,利润最大化的原则就变成亏损最小化。若价格低于平均可变成本,则不管怎样都不能继续经营。

上面的例子只是一个假想而已。其实在很多行业中都存在这样的情况。比如辽宁兴城是一个美丽的海滨小城,这里的旅游业较为发达,一到夏季便游人如织,但每年的10月到来年的4月,长达半年的时间里,海滨的高级饭店和旅游景点的生意就很清淡,游人很少。不过即使是在旅游淡季,饭店和景点仍然在开门营业。既然这个时段赚钱不多甚至会亏本,他们不关门继续营业的原因就在于固定成本的因素。这是因为饭店和景点的成本主要是固定成本,如租房费用,它已经支出了,如果关门歇业的话,放着也是放着,照样会折旧,不如继续开门营业,只要收入能支付可变成本就行了。

当需求不旺时,以上行业常常使用降价或者打折等办法来吸引消费者。平均可变成本的概念让我们知道降价的下限为多少,即短期内的价格下限为平均可变成本。在正常情况下,不管是进行价格战,还是在淡季用折扣来吸引消费者,价格都不能比平均可变成本低。因为若低于这个水平,连可变成本都无法收回,那么企业就没有办法继续经营了。

就算价格低于平均成本,企业也依然要正常经营,听起来似乎有点不合常理,可是在了解了固定成本和可变成本的区别后,你就会认为这种决策是合乎情理的。

无法挽回的成本支出——沉没成本

通常,沉没成本主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看,这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值,从而产生无法补偿的损失。

人们在决定是否去做一件事情的时候,不仅是看这件事对自己有没有好处,而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出,如时间、金钱、精力等称为沉没成本。简单来说,沉没成本代指已经付出且不可收回的成本。

举例来说,如果你预订了一张电影票,已经付了票款而且不能退票。但是看了一半之后觉得很不好看,此时你付的钱已经不能收回,电影票的价钱就是沉没成本。

大多数经济学家们认为,如果你是理性的,那就不该在做决策时考虑沉没成本。比如在前面提到的看电影的例子中,会有两种可能结果:

付钱后发觉电影不好看,但忍受着看完。

付钱后发觉电影不好看,退场去做别的事情。

两种情况下你都已经付钱,所以应该不再考虑钱的事。当前要做的决定不是后悔买票了,而是决定是否继续看这部电影。因为票已经买了,后悔已经于事无补,所以应该以看免费电影的心态来决定是否再看下去。作为一个理性的经济人,选择把电影看完就意味着要继续受罪,而选择退场无疑是更为明智的做法。

沉没成本从理性的角度说是不应该影响我们决策的,因为不管你是不是继续看电影,你的钱已经花出去了。作为一个理性的决策者,你应该仅仅考虑将来要发生的成本(比如需要忍受的狂风暴雨)和收益(看电影所带来的满足和快乐)。不管做出何种决定,钱都已经花了,它是个确定的常数,不应该影响我们其后的决策。在现实生活中,大多数人显然对“沉没成本”的态度并不理性。某企业在两个城市的交界处买了一块地皮。企业领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的食品加工厂。结果一生产就亏损,很不景气。如果就此打住,这30万元对于企业来说也不算什么。但是企业的领导很不甘心,不愿让这笔钱就此打了水漂,于是又投资70万从德国引进全套的进口设备,希望扩大生产规模,提高产品质量以赢得效益。结果还是一个字:赔。此时如果放弃这家工厂,将其折价处理,应该说损失还可以承受。但是领导的思维却是这样的:已经投入了100万,如果放弃损失太大,不如继续在这块地皮上投入,以期扭亏为盈,于是又作出决策:投入300万,在这里建立大型生产基地……然而,随着时间的推移,这个基地的产出已经成了笑谈。

对于企业来说,成本一旦沉没,就不再是机会成本。沉没成本具有无关性,即不管企业如何对之作出决策,都难以改变。所以应对“沉没成本”,最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时,不再考虑沉没成本。当然,话说回来,一个企业无论如何都应该尽力减少沉没成本,这需要企业首先要努力避免失误的决策,能从企业、市场的诸多方面对项目作出准确判断。管理者也应该认识到,在复杂的市场当中,投资决策的失误是难以避免的,一旦出现,则需要避免将错就错,一错到底,这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约,采用非市场的管理结构等,对减少沉没成本都是十分有利的。

2000年12月份,计算机芯片巨头英特尔公司(Inter)宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片,当初在将巨资投入到这个项目的时候,英特尔公司的预测是:今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成(整合型)的设计来实现,针对这一分析,公司大力着手生产整合型的Timna芯片。可是后来,PC市场发生了巨大变化,PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法,已经达到了目标,为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下,英特尔公司的高层管理者果断决定:让这一项目下马,从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明,尽管 Timna芯片给英特尔公司造成了损失,但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域,其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。

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