5.2如何帮助知识工作者迅速找到他们需要的知识
现代企业，尤其是知识密集型企业，知识工作者要解决的问题越来越复杂，他们需要从其他人那里迅速获得解决问题所需的知识。企业该为知识工作者提供什么条件、创建什么环境和平台，以帮助知识工作者迅速找到他们需要的知识，这是现代企业智力资本管理的重点。目前，有些公司的做法可供借鉴。
例如，麦肯锡（Mc Kinsev）咨询公司建立了一个能够快速反应的系统——快速反应网络（Rapid Response Network），它能够为咨询人员快速提供内部专家的建议和相关的文件数据。麦肯锡公司的咨询人员知道大部分同事的活动领域，针对某一个具体的问题，可以很快找到这一领域的专家以及现有最好的解决方法。又如，IBM的专家网络可以让员工在全公司范围内寻找专家，搭建了一个协助解决问题的平台。例如，如果有一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。
5.3如何将知识工作者个人的知识转变为组织所拥有的智力资本
正常的人才流动有利于企业吸收新鲜血液，优化员工队伍的知识结构。但是，企业优秀员工的流失对企业造成很大损失。美国一半以上的公司反映他们的竞争力因为人才的流失而大大削弱了。
我国国有企业优秀员工流失严重。有实证研究表明，外资企业、私营企业的中高级技术人员、管理人员和技工中，’70％以上来自于国有企业（转引自赵曙明等，1998），国有企业成了三资企业和私有企业的培训基地。尤其是中国加入WTO之后，人才竞争加入国际大循环，必将加剧国有企业人才流失或流动。目前国有企业人才流失存在着两个高峰：一是刚进厂不久的新员工；二是在企业里工作了8—9年的优秀知识工作者。
其中，后一类优秀知识工作者由于在企业里工作了很长时间，并从事过许多重要的工作，积累了丰富的知识和经验，这些知识和经验是企业宝贵的智力资产。这些优秀知识工作者在长期工作中形成的许多知识、工作方法或技术诀窍，既无法以制度或文本的形式留存下来，也没有传授给企业里的其他员工，而是随着他们的离开而流失。优秀知识工作者的流失给企业造成很大损失，这样的例子比比皆是。
企业改制也造成企业知识的严重流失。国有企业为了建立现代企业制度，纷纷进行转制。企业转制势必要进行机构重组、实施流程再造、重新配置人力资源。企业转制带来的一个严重隐性后果是企业知识的严重流失，包括显性知识和隐性知识，尤其以隐性知识居多。例如，某丝织厂近几年进行转制，组织结构不断调整，人员的岗位也不断调整，由于不及时将员工日常工作的经验积累予以规范化和文档化，员工到了一个新工作岗位后，往往要花很多时间从头开始收集历年有关该岗位的数据和工作资料。
5.4如何让知识流动起来充分共享
虽然知识是组织最宝贵的资源，但如果知识束之高阁，对组织来讲，这些知识没有任何价值。为了让更多的人利用组织知识，就要让组织的知识流动起来。但是，对知识的拥有者来讲，往往不愿意共享知识。有一句古话叫“带出了徒弟，饿死了师傅”，所以师傅往往会把绝招留在手里，不教会徒弟。在企业里也一样，许多员工担心一旦自己的知识被共享，就会面临被替代的危机。管理者怎样进行变革，让员工逐步认识到知识共享对他们是有利的，这是智力资本管理的又一大难点。
5.5如何让组织学得更快
网络上流传着这么一个故事：
有两个人在森林里遇到了一头熊，为了逃命大家拼命跑，其中一个人对同伴说，我们别跑算了，因为跑得再快也没有熊跑得快。同伴回答说，我只要跑得比你快就行了……
上面的故事其实可说明一个道理，即在现代社会剧烈的竞争中，如果不学得比竞争对手快，就会在竞争中被淘汰。彼得圣吉分析了1970年名列《财富》500强的公司，到了80年代有三分之一的公司已销声匿迹了，其主要原因是组织得了学习智障，妨碍了组织的学习和成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。
5.6如何度量组织的智力资本
为了能够对智力资本进行有效管理，最好是能够对智力资本进行度量。虽然智力资本的无形特征增加了智力资本度量的难度，但智力资本对公司如此重要，以至于越来越多的公司尝试着开发了本公司智力资本的评价体系。例如，斯堪的亚金融和保险公司（Skandia.ASF）早在1985年就在企业内部开发了智力资本报告，1995年公开公布了它的智力资本报告。Sveibv在1989年提出了一种测量知识资本的方法，这种方法在瑞典的许多公司加以应用，1993年瑞典的服务工业委员会（Swedish Council of Service Industries）将它作为一种标准推荐给企业在年报中使用（Sullian，2000）。虽然许多公司都作了尝试，但到目前为止，还是缺乏一种有效的、更具普遍性的智力资本度量方法和指标体系。
5.7谁来管理组织的智力资本
在一个组织里，管理智力资本的最高主管称为首席知识主管。《财富》500强企业中有1／5的企业雇用了知识主管。由于CKO具有不同的背景，有的CKO来自于信息管理部门，有的CKO来自于人力资源部门，从而使他们具有了不同的特色。作为组织的最高知识主管，他们应该具有一些什么基本的特征和职能呢？
认为首席知识主管是指提倡、设计、执行和监督组织知识基础架构、知识文化、知识流程和其他战略性活动的高级管理者。
首席知识主管要具备以下一些特征：
（1）提供知识和学习；（2）组织知识基础构架的提倡者、设计者、执行者和监督者；（3）提供外部信息和知识提供者之间的主要联系；（4）知识创造关键投入的提供者，并使用组织内部早已存在的流程，如产品开发；（5）在设计和执行一个组织知识基础构架中起最主要作用；（6）在知识管理某些领域有丰富的经验，如知识的创造、知识的传播和知识的应用；（7）对知识密集型公司和技术很熟悉，如图书馆和组件；（8）具备通过展示一种高水平的专长和成功来举例的能力。
总的来讲，CKO是一个管理者代表，是技术的架构者，同时也是一个战略家。作为管理者代表，他要去描述企业知识管理的愿景，而且带领大家一起达到这个愿景，他需要去沟通，让整个企业的人来认同这件事。作为一个技术的架构者，他要建立一套平台，能够支撑这一目标的实现。作为一个战略家，他能够整合知识这样的软资源，并在企业里有效地运用知识。CKO在企业里所要做的事情分四个层面①：其他成员所接纳的科技人员；处于稳定化阶段的科技人员是指那些在同一工作环境中工作了相当长时间，工作内容和范围固定不变，工作热情少，对现实和未来的知觉越来越迟钝的科技人员。
6.1.2信息桥梁人物的形成
因为信息桥梁人物与外部信息源保持广泛联系，并且在技术能力上有一定名气、工作业绩好，本单位的同事认为从他们那里可以获得自己所需信息，因此不断地向他们咨询技术信息。而大量同事的信息咨询，又推·战略层面——负责对整个企业知识管理的规划，包括知识管理组织的建立和知识管理文化的形成。
·应用层面——建立企业知识化的支撑系统，涉及业务、决策、知识资源以及协作等方面。
·方法层面——企业应该引入什么样的知识管理观念，然后又如何实现这种变革，如何来评估变革的有效执行。
·技术层面——选用什么样的平台，建设什么样的系统等。
第六节提供知识管理解决方案的著名公司
知识管理的概念在20世纪90年代初就已经得到重视，但是直到90年代中期，由于信息技术的发展、随着Intranet和Internet兴起，知识管理的观念才逐渐落实到企业应用。越来越多的企业开始以提供知识管理解决方案为主要服务内容，帮助现代企业建立知识管理体系，并获得远超乎预期的效益。以下主要介绍三家提供知识解决方案的国际知名公司：莲花、IBM和微软，虽然莲花被IBM收购，由于其知识管理很有自己的特色，因此还是分开来介绍。
