【案例】一：杭州雪耻
时间：1999年12月15日
地点：杭州市郊中村
活动内容：奥康集团总裁王振滔和温州市、永嘉县政府领导一起，在这块曾让温州鞋蒙羞的土地上举起火把，点燃了从全国各地收缴来的堆积如山的假冒奥康鞋，向世人表明：温州人同样痛恨假冒伪劣。随后举行温州皮鞋展销会。
策划背景：在此之前的很长一段时间，人们见到温州鞋就像见到老鼠一样，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部门点过一把火，将5000多双假冒伪劣的温州鞋付之一炬，随后，全国十几个城市相继展开对温州鞋的“围剿”。
历史给了温州人深刻的教训。在其后十多年的时间里，温州的制鞋企业励精图治，走上了创名牌的道路，产品技术不断提高，相继出现了奥康、吉尔达、康奈等品牌产品。其中创办于1988年的奥康集团，逆境崛起，当时已进入全国鞋业十大名牌行列，并已成为浙江省最大的制鞋企业和浙江省皮革业效益最好的企业。
但在温州皮鞋创出名牌的同时，一些不法分子也开始了对温州皮鞋的仿冒活动，使温州企业蒙受巨大损失。在这样的背景下，奥康集团展开了全国性的打假，在工商部门的配合下，在山东、江苏、湖北以及浙江的许多地方对假冒奥康皮鞋的行为进行打击。这次活动中烧的鞋，就是他们打假的“战利品”。
策划意义：如果单就火烧劣质鞋这一角度看，这只是企业举办的一次维权活动。但这次活动一经与温州鞋业坎坷的大背景联系起来，尤其是与1988年杭州火烧温州鞋这件令温州人痛心的史实联系起来，其意义非同凡响。
首先，对于新闻媒体来说，从《经济日报》的一则标题，我们便可以体会出其中所包含的历史变迁—《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。历史是如此的充满戏剧性，12年的时间，一切被颠倒过来了。在这种历史变迁的背后，人们自然而然就会想到温州鞋业卧薪尝胆、质量兴企的艰辛历程，所以，对于整个温州鞋业同行来讲，这把火又是温州皮鞋“翻身做主”的标志性事件，真正令温州人扬眉吐气。
策划效果：对于这次活动的效果，不需要过多的讨论。因为此后，人们一提到温州皮鞋，就会不约而同地提到杭州“两把火”的故事。正如温州市长钱兴中所言：这把火可以写进温州的历史。对奥康而言，这句话无疑是对这次策划活动的最好评价。
【案例】二：“5.1”促销
时间：2000年4月29日～5月1日
地点：浙江省所有的奥康皮鞋专卖店
活动内容：为庆祝“五一”劳动节，奥康集团在各专卖店开展促销活动。凡编号尾数为“五一”的人民币，均可按面值翻倍使用。从而在浙江市场上引发了一场罕见的抢购奥康皮鞋的狂潮。
策划背景：“五一”长假一直被商家们誉为“黄金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各类打折促销活动层出不穷。奥康认为，打折促销会侵蚀品牌形象，给企业带来长久的伤害。但在销售中规定的有退换货物比例，总有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在仓库里。皮鞋不能太长时间的存放，必须销售，又要符合集团公司的战略利益，在这种情况下，此次促销无疑是一两全齐美的做法。
策划意义：作为企业促销策划来说，最关键的问题就是要把产品卖出去。但奥康的此次策划，还让不少同行惊呼：“假日经济”潜力无限！使人们发现了假日市场的巨大需求，在市场低迷的情况下，奥康专卖店里的火暴场面让众商家信心倍增。
策划效果：这简直是一个奇迹！从4月29日到5月1日，短短三天时间，奥康皮鞋在浙江省范围内的销售额高达1800多万元。人们排起长队购物，不少地方引起交通堵塞。当时有报纸报道说：这次促销，奥康专卖店卖得只剩下货架和营业员了！走在大街上，手提奥康皮鞋的路人随处可见，同行们无奈地感叹：“节日的生意都让奥康做了。”
奥康凭借连锁经营的渠道拓展模式和控制模式，将企业推上了快速发展、健康发展的快车道。其连锁经营管理的技巧和营销技巧，值得揣摩。
但奥康也存在一定的不足之处。人们很少看到奥康广告的投放，同时，奥康对企业文化内涵的宣传也无所建树。耐克与阿迪达斯之所以能凭借OEM的产品成为国际品牌，定价近千元，其企业形象宣传与国际一流品牌的形象包装技巧非常值得借鉴。奥康虽然走出了国门，但其形象仍然停留在国内一般企业的水平之上。
四、奥康关键启示
连锁经营是消费品扩大市场影响力和销售量的成功模式。也是终端管理的成功模式之一。
特许加盟可以降低终端建设成本，但同时也会增加控制方面的失败因素。必须加强管理控制和指导培训。
兵无常法，水无常形。营销需要持续的创新才能永立不败。大鱼不见得吃小鱼，但快鱼注定吃慢鱼。
品牌需要保护，企业形象也需要保护。
5如何打造高端品牌？
“芙蓉王”王者之路
产品的品质是企业的第一生命，但好品质不一定能卖个好价钱。
品牌的文化内涵是产品得以卖个好价钱的第二生命。
你的企业是否缺乏文化内涵？
湖南常德卷烟厂（以下简称常烟）的高档卷烟产品“芙蓉王”自1994年面世以来，在近8年时间里走上了一条迅猛而稳健的发展之路。不仅产销量增幅迅速，从1995年的2000大箱增加到2002年约9.5万大箱，而且品质稳步提高，先后获国际包装装潢设计金奖、中国城市十大品牌、消费者满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标。“芙蓉王”给企业带来了可观的经济效益：截至2001年底，“芙蓉王”单品牌实现销售收入113亿元，实现税利70亿元。
“芙蓉王”成为常德卷烟厂品牌的主要支撑和经济的主要增长点。
解析“芙蓉王”开发的成功要素，从几个方面提供了品牌战略的成功经验：
一、“王者风范”树卖点
“芙蓉王”的成功第一要素，在于其做高端品牌，树“王者风范”的卓越定位。1995年“芙蓉王”推出之际，正是烟草“精品”、“极品”大战风起云涌之时。那时问世的“芙蓉王”，经过几年的大浪淘沙之后，“芙蓉王”成长为引领风骚的金子般品牌之一。其原因除了不断整合企业的技术装备和基础管理，重要的一点就在于“芙蓉王”重视产品开发的准确定位。
“芙蓉王”推出之前，常烟班子做出了实施名牌战略经营决策，制定了相应的名牌战略中长期规划。明确的战略定位，统领了“芙蓉王”的发展走向。常烟人形成了集人、财、物之精华，倾科技、管理、生产之全力，生产培育“芙蓉王”品牌的共识，实现了优势资源的整合。2001年，常烟成立战略研究室和品牌管理委员会后，又将“芙蓉王”的品牌发展纳入战略管理的范畴。
市场的间隙是市场的盲点，也是市场的卖点。各省烟草行业皆有高端品牌，而湖南消费者众多，却缺乏消费者拿得出手、见得了市面的名牌烟。常烟集团看准了高档香烟市场拓展的潜力所在，把“开发的目标锁定于当时省内外还有一定市场余地的高档烟市场”。当时，开发这种“一担谷才买得起一包烟”的高档烟品，属于冒险之举，受到了一些批评和抨击。但常烟人认准了“高风险可以带来高回报”，执著地坚持开发，孜孜以求争取成功，终于得到了市场的回报。
高端品牌意味着多层次的消费者价值。“芙蓉王”的开发中，既充分考虑满足吸食者的感官愉悦享受，又注重对其带给消费者精神层面的需求与满足做出明确定位，即定位于成功人士消费的香烟，以“王者风范”作为诉求。“芙蓉王”在满足消费者物质与精神双层需求中，实现了“道具”与“工具”的统一。“芙蓉王”成为常烟企业的形象烟。
2继承与创新是“芙蓉王”成功的基础。“芙蓉王”是对“芙蓉”牌香烟继承基础上的创新产物。“芙蓉”烟是七十年代常德卷烟厂出产的省内第一个甲级烟牌号，曾风行二十多年，留有“芙蓉出，常烟兴”的浓墨重彩，后因种种原因销量下降，但不少消费者仍对它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是对“芙蓉”烟进行创新的一种昭示。“芙蓉王”是对“芙蓉”的有形继承，而无形中又增加了产品与消费者的亲和力。继承与创新的有机结合，使“芙蓉王”的市场开发收到了事半功倍的效果。
二、一手抓品质，一手树文化
1.“芙蓉王”的工艺技术具有科技领先水平。一是注重运用高新技术提高产品的科技含量。“芙蓉王”的开发从引进和运用国外先进经营理念开始。研制过程中，常烟先后从英国和德国请来烟草专家和配方大师，与他们进行技术沟通，请他们为产品设计出谋划策。在生产中，不惜重金进口津巴布韦、巴西、加拿大的优质烟叶做配料；使用国际流行的香精香料用以突出卷烟的自然风味；在防伪包装和计算机配方方面都注重运用高新技术成果与手段。常烟投资2亿元引进国外先进设备，建成了以英、德、意等国先进的制丝、卷接包设备为主的封闭式精品车间，保证了“芙蓉王”高品质生产工艺的要求。全厂员工严格按ISO9000国际质量标准工作，实行质量否决一票制，以“一丝不苟，支支一流”的质量追求，精益求精地从事生产，保证了“芙蓉王”产品质量的稳定可靠。
二是提高自主研发能力，创造品牌特色。常烟自1986年在全行业第一家建立科研所，到1999年成立技术中心以来，不断引进高素质人才，加大科研投入，进行基础性和专业性研究，创造出在行业内属于领先水平的核心技术成果。如烟叶的醇化、微生物技术、梅拉得反应取得的突破性成果，都在“芙蓉王”中得以体现。打叶复烤卧打工艺、烟叶低温冷处理工艺的运用等，也为“芙蓉王”注入了独特的技术含量。
2.“芙蓉王”积淀着浓厚的文化内涵。一是浸透着湖湘文化的底蕴。“芙蓉”二字源于毛泽东的著名诗词“芙蓉国里尽朝晖”。“芙蓉国”即指湖南。“芙蓉王”商标的主图案以高雅脱俗的木芙蓉作为载体，意在调动消费者对产品的人文背景的认同感。商标字体采用气势磅礴潇洒流畅的“毛”体，意在显示王者之风范。商标色彩采用金灰主调，显示艳丽与富贵气息，代表成功人士的气质与情怀。整个包装装潢可以说是人性化、特质化和个性化的。由此，“芙蓉王”一举荣获国际包装金奖。
二是注重时代精神的注入。优秀湖湘文化不仅是“芙蓉王”品牌文化的底蕴，也是常烟企业文化的源泉。“芙蓉王”将常烟企业的理念文化、行为文化、制度文化等融入其品牌中，体现出常烟五十年发展中“挑战自我、挑剔自我、超越自我”的企业精神。这其中展示出湖湘历史文化的精神有：屈原不屈反抗的奋斗精神、魏源洋为中用的创造精神、毛泽东思想的求实创造的实践精神，等等。“芙蓉王”品牌所经营和传递的正是这样一些积极向上的湖湘文化的价值取向。
三、宣传、宣传、再宣传
1.“芙蓉王”品牌宣传新奇巧妙一是强强结合，借名扬名。常烟对定位于强势品牌的“芙蓉王”烟的宣传，始终坚持利用强势媒体，坚持与名牌栏目、名人结合，收取共振效应。如中央电视台一套专题节目《当代工人》中，播出了江总书记了解“芙蓉王”烟研制情况的画面，对于扩大常德烟厂在社会上的知名度产生了很大影响。建国50周年庆典活动中，以“芙蓉王杯”冠名的海外华人大型音乐会，也为提高“芙蓉王”的影响力产生了良好的作用。“芙蓉王”和知名人物关系密切。如我国画坛怪杰吴齐先生曾为“芙蓉王”作画配诗：“神游张家界，初识芙蓉王，品味居上乘，烟界显灵光。”著名作家、翻译家屠岸因“芙蓉王”激发灵感写下：“春风万里芙蓉王，泉涌烟丝披理纯”的诗句。此外，“芙蓉王”的成功案例还被中央党校等高等学府所引用。善于借名扬名的“芙蓉王”，在品牌的宣传阵势与手段上显示出了“王者风范”。
在目标消费群—高收入阶层收视率非常高的凤凰卫视频道，芙蓉王进行了冠名赞助，在凤凰卫视经常出现芙蓉王王者风范的品牌广告，更是的芙蓉王声名远播。
二是出新出奇，一鸣惊人。“芙蓉王”的宣传注重以奇取胜，打造轰动效应。1995年在北京召开的中国卷烟竞价会议上，“芙蓉王”烟的拍卖，经过精心运作，成交量超过计划数12倍，差价及叫价也创拍卖史之最。通过这一活动，“芙蓉王”更好地赢得了广大商家和消费者。以“芙蓉王”冠名并赞助全国九运湖南代表队，也使品牌在省内更加深入人心。多年来，“芙蓉王”被湖南的消费者列入湖南三绝之一，“芙蓉王”的口碑似“黄金信用链”。
2.“芙蓉王”实践了营销管理不断创新的理念。一是营销模式创新。常烟在中国烟草行业率先提出“新哑铃型”管理模式，即一头狠抓技术创新，另一头狠抓品牌拓展，中间是一定成本下的品质保证。在“芙蓉王”的品牌运作中，常烟创新了市场信息工程，建立了信息网络，设立了19个省外信息点，重点监测目标市场的品牌价格及其变化问题，使决策层对主要产品和市场价格见微知著。常烟注重市场的培育和均衡发展，构建了全国市场网络，先后组建了8个办事处作为开拓市场的桥头堡和区域性销售中心。常烟还推行企业与商家的“双赢销售”战略，在实施营销战略中把“双赢”作为建立市场和营造品牌的基础，厂商联手扩大市场。常烟注重前瞻性市场营销的研究和探索，实践知识营销、数字营销和网络营销，创新品牌营销、人才营销和机制营销。“大市场观念”与营销方式为常烟品牌战略不断向纵深发展打下了坚实的基础。
二是营销机制创新。常烟在实行机制营销中，推行销售目标承包责任制，让“多劳多得”的分配原则得以体现，大大提高了营销人员的积极性。在营销人员中实行优胜劣汰的竞争机制，引进优秀人才，实行营销人员末位淘汰制。同时加强学习培训。常烟培养锻炼了一支敢于打硬仗、恶仗的销售队伍。
常德卷烟厂决心在企业未来发展中不断做优做强“芙蓉王”品牌，继续在企业营销体系、营销手段、营销方式、营销队伍建设等方面开展创新工作，不断增强“芙蓉王”的品牌价值，构筑完整的“芙蓉王”品牌体系。
四、芙蓉王关键启示
品质是产品的第一生命，精神层面的文化内涵是产品的特殊价值，也是企业的第二生命。
品牌的高端形象，依赖于高品质基础之上的高度精神享受。
芙蓉王的缺陷在于，在靠近消费者的最后一环，也就是服务与情感维护方面，缺乏投人。骆驼牌香烟的情感牌值得学习。
6攘外必先安内
长虹：华山论剑定大势
一个行业的资源不能实现规模配置，要么整个行业垮掉，要么同室操戈，进行残酷的地盘争夺战。只有将行业资源集中到少数优势企业手中，建立有限竞争的垄断格局，才能保证优势企业，优势发展，优秀品质，最终实现客户的最大满意度。
2003年以来，长虹的好消息不断，不仅实现销量第一，而且品质不断超越，并成功与美国数码彩电王牌企业握手合作。长虹自从发动一场市场绞杀战，夺得半壁江山以来，彩电行业终于进入良性发展状态。优势企业在享受丰厚利润的同时，消费者也在品质、服务等诸多方面得到真正的满意。
一、群雄更迭绞杀战蓄势待发
回想20世纪，中国彩电市场价格战烽烟不断。商家斗得你死我活，消费者却无法跟上数码时代的步伐，享受世界一流品质的彩电。曾一度占据冠军位置的长虹，也无力集中资源进行产品开发，并数次遭遇排名下滑的尴尬。
时至1998年，在全国的35个城市102家商场彩电销售统计表上，康佳遇事不让，首次荣膺桂冠，长虹第一次被排挤到了第二的位置。但尴尬并未结束，次月，长虹再遭排挤，连第二的位置都被TCL所取代。1998年10月，市场份额的占有情况为：康佳第一，12.7%；TCL第二，10.6%；长虹第三，10.4%。回想久远的过去，1996年3月，长虹的市场占有率为17%，1996年末为27%，1997年定格为37%。但长虹的目标是41%，因为倪润峰听说国际上正信奉俄美冷战专家的观点，认定绝对垄断就是这个数，而现在长虹市场份额竟掉到了难以忍受的10.4%。
另外一个令人难过的消息是：1998年6月，长虹股东大会决定以10：3的比例在12月底前配股，可到了10月，长虹股票却跌到14.4元，跌破了配股价16.22元。据君安证券的一份报告透露，长虹1998年上半年销售费用由1997年同期的1.98亿元上升到3.46亿元，但销售收入反而下降了14.2%……
如果说市场运行是长虹摔倒的原因，那长虹就应该从哪摔倒就从哪爬起来，必须要按照专业水准完善自己的销售机制、给旧的体制注入新的血液并迅速开辟新的市场。彩电业尤其如此，如果新的市场不及时开拓，按照当时的态势，别说是40％绝对垄断线的雄心壮志，就是恢复曾经有过的27％的市场份额都是极其困难的。
二、数度绞杀长虹称霸
中国彩电业的春天让人渴望，可中国彩电业的冬天却让人难忘。难忘的冬天似乎那样漫长，特别是长虹那几场漂亮的价格战，使彩电业的冬天那样惊心动魄，那样的波澜起伏。让我们回顾长虹的历史，看看倪润峰是怎样用价格战打出中国的江山。
倪润峰在1985年担任厂长，当时长虹正处在军转民的过程，它只有一个用报废的旧电镀厂改造的类似于手工作坊的生产车间，灰头灰脑地跟在潮流末端，尾随着彩电行业迈进。
经过一年多的打拼，倪润峰率领长虹在中国彩电行业的大舞台上幸运地抓住了最后的机会，使自己的企业在松下生产线投产一年就赚回了上亿元。倪润峰利用市场的形势，借与工商银行合作搞有奖储蓄的机会，心有余悸地“赌”了一次涨价，从而为企业发展奠定了资金基础。
熟悉国情，精于运算，敢于决策是倪润峰取胜市场的一大法宝。抓住机遇，三次“巨赌”三次成功，为长虹攫取了大量的资本。
1987年，倪润峰首“赌”降价，为长虹赢得亿元以上的原始积累，这次号角吹响之后，长虹当年的这些“土包子”们，依靠“小米加步枪”，终于艰难地打破了封冻多时的市场坚冰，成功打响了中国彩电市场真正意义上的第一场价格战。说这是一场赌博，是因为在那样一个时代，任何一次超常规的尝试，哪怕只是一点小小的与众不同，都会带来被千夫所指的危险。果然，就在长虹产品宣布降价后，彩电行业上空顿时乌云密布、电闪雷鸣。
50天后，国家出台了关于彩电降价的决定。当如梦初醒的同行们回过头去倒腾各自的彩电时，长虹偌大的库房空空荡荡，20万台彩电早已销售一空。
80年代中期时，中国还实行着政府对价格进行严格管理的政策，但实际上是价格双轨道，体制内价格和市场价格是有差距的。倪润峰打出的“价格战”总是与国家背道而驰。
1987年至1988年的两年间，中国市场兴起抢购风。无论是城市还是乡村，高档耐用消费品，尤其是彩电，都成为人们抢购的第一目标。在计划经济以及后来作为过渡的双轨制时期，僵化的价格体系和事实上的双轨制造成了利益分配的不公平，当时彩电抢购倒卖之风盛行。老百姓多花了钱，厂家挣不到钱，大大小小的倒爷却发了大财。
倪润峰看到这种情况，决定冒一次险。经过与四川省工商银行的谈判，双方同意进行合作，由长虹厂以略高于国家牌价而低于黑市价的价格卖给银行一批彩电，然后由工商银行以这批彩电做有奖储蓄的奖品。通过与工商银行合作搞有奖储蓄，倪润峰获得了比同行更高的利润。此举在当时被很多人指责为“国家不让涨价你涨价”。通过这次犯规，倪润峰感到了市场的力量，商品价格是随市场而上下波动的，市场是主体。
1989年初，国家开征彩电消费税，彩电顿时滞销。光上半年长虹厂就积压了彩电近20万台，占压资金3.2亿，长虹陷入了困境，这时倪润峰又一次大胆行动，在请示四川省物价局后，他做出决定：从1989年8月9日起，长虹彩电在全国范围内降价，每台的让利幅度为350元。与此同时倪润峰也向政府部门保证：国家税收一分不少。
第二天，长虹彩电的新价格同全国老百姓见面。很快，长虹彩电的降价策略激活了中国彩电市场，在很多城市长虹都成为最火爆的家电产品，各地消费者都在奔走相告关于长虹彩电降价的消息。长虹的大批库存彩电运往全国各地畅销无阻。
倪润峰的这次公开降价，已经超越价格的警戒线—在他的同行们看来，这是必须共同遵循的规则。就在长虹的产品宣布降价之后，全国的其他彩电厂家纷纷向北京方面告状，其愤怒之状难以言表。他们认为倪润峰严重违反国家物价政策“国家不让降价你降价”，强烈要求有关部门给予严厉制裁。
1989年的倪润峰二“赌”降价，为长虹“赌”掉了几十万台的积压，使倪润峰声名鹊起，偏居蜀地的长虹开始成为各类媒体报道的焦点。
80年代来，中国彩电业似乎显得比较平静，但正是在这种平静之下孕育着一场大的格局。
自从彩电在中国形成大规模市场以来，日本彩电在技术上一直处于领先地位。日本人在中国彩电市场抢占先机，独领风骚了10年，在20世纪80年代末到90年代初的萧条期里，日本人在苦苦思索保护并扩大自己在中国彩电市场优势的途径。很快，日本人找到了新的契机—大屏幕彩电。
90年代初，29英寸松下画王彩电在中国率先亮相，紧接着，在中国消费者的一片艳羡声中，东芝29英寸火箭炮粉墨登场，与松下联袂控制了中国的大屏幕彩电市场。
在中国复关谈判之时，长虹研制出国际水平的大屏幕彩电。
复关一直是国人很关心的问题，在每次复关热潮下，洋彩电在中国市场都会成为主角而登场，而中国彩电只能居为配角。这一次复关呼声最高，洋彩电挟着国际走私席卷而来。
消费者都在观望，等待中国政府向世界允诺降低关税的日子，以买到便宜的洋彩电。
于是，彩电市场持续降温。1996年春节过后，本来就是彩电销售的淡季，现在就更是惨不忍睹。
一直对中国巨大的市场向往不已的国际彩电大户，不约而同地用各种方式加快了向中国市场进军的步伐。
众多的炮火指向中国彩电市场。众多实力薄弱的彩电企业已经濒临破产。
长虹不想后退必须前进。倪润峰苦思冥想，决定奋力一搏。于是，长虹开始了其征战途中的又一次豪“赌”。
这是因为长虹以前的几次主动出击，都是为了捍卫自己对命运拥有的主动权，是所谓的“内战”。而这一次，是一场在中国市场发生的货真价实的国际大战。交战的一方，是窥视并入侵中国彩电市场许久，意在把中国彩电市场一口吞下，再从容瓜分的世界彩电业霸头。而另一方，是以长虹为代表，誓死捍卫国内阵地的中国民族彩电业。要战斗就必须有武器，而武器只有两个：品牌和价格。虽然长虹当时已成为中国彩电业第一品牌，但比起松下、东芝、索尼、飞利浦等国际知名品牌来，长虹的优势并不存在。于是，只能打一场漂亮价格战—这是长虹的老武器。
所以，1996年倪润峰再“赌”降价，为中国彩电业“赌”退洋货，为长虹赌来半壁江山。有人说，长虹一直就是靠“赌”过来的，这话并非毫无道理。也有人说，就因为“好赌”，长虹又注定是舆论中心，这话也没错，与那些短寿的一夜暴富者不同的是，长虹确实是凭着勤奋苦干外加一次次成功的冒险和媒体的捧场而成长起来的。
倪润峰能够在价格方面做出那样大的决策与倪润峰的消息灵通分不开。倪润峰能够搜集到各种信息，并在此基础上做出果断的市场抉择。倪润峰有一套独特的信息搜集网络，有一个关于信息的工作时间表。
倪润峰的工作时间分为三段：上午、下午和晚上，在这三个工作单元中，他晚上的时间都用于搜集从全国各地和国外传来的各种信息，加以整理、分析、判断。他的下属也适应了他的这一工作习惯，每天下午4点，厂内外的重要信息会按时送到他的办公桌上。有时倪润峰会对一些特殊的消息感兴趣而他的下属又没有搜集的，他就会让部下设法去进一步搜集。
倪润峰一年大约有大半年的时间在外面观察市场、收集信息。除了了解一般的销售信息外，每天夏收秋收时节，据说倪润峰还要去全国重要的粮棉产区实地了解农民收成收入情况。因为农村市场在长虹的战略规划中具有十分重要的地位，而农民的收入直接关系到长虹的彩电销售情况。这在西方规范的营销学中被称为市场环境分析中的消费者收入分析。由此可以看出在信息时代倪润峰走在前面。
1996年3月26日，长虹郑重宣布：从即日起，长虹所有品种的彩电（从17英寸到29英寸），在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，让利幅度为8％～18%，每台让利从100元到85元不等。
长虹的降价迅速引起了舆论强烈的反响。
一直十分被人冷落的彩电市场，突然被长虹“炸”开了，4月1日之前，一度阻碍的彩电市场，终于被长虹连推带抬地走出了沼泽地，艰难地重新启动并显出持续的势头。
长虹投下的这颗巨石，在沉寂多时的中国新闻界激起了轩然大波。复关谈判前后的中国，充分领略了西方对中国的施压，满腔的激情与忧患正无处释放，长虹此举恰好触到了国人内心深处的民族情结。长虹“以产业报国，民族昌盛为己任”的宣言恰好喊出了国人长久的期望。这一切就是一个很好的炒作点，媒体是不会放过这个机会的。
长虹宣布降价之后，全国各大媒体争相报道，纷纷为其摇旗呐喊，尤其是倪润峰在中央电视台“焦点访谈”节目中出现时，长虹的宣言是如此强烈地让人产生了一种直击心灵的震撼。
在舆论中，长虹被准确定位成“一面率领中国民族彩电业浴血奋战的大旗”。而这一形象又将为长虹开拓了半壁江山。
经此一“赌”，为中国彩电业“赌”退了洋货，也为长虹“赌”来了半壁江山。1998年，倪润峰被日本人授予“亚洲最有成就企业家奖”，这是中国企业家在国际上所获得的最高荣誉。
然而，市场瞬息万变，1996年的价格战使得长虹江山在握；硝烟尚未散尽，到1998年7月，蓦然回首时，长虹已是名落孙山。由此长虹开始了创业历史上第一次战略大转折。倪润峰的目标对准了彩电的上游—彩管。
倪润峰当然不能容忍长虹的走下坡路，更不能容忍别人据此认定长虹好运已经终结。
1998年11月16日，长虹宣布已经控制了国产彩管货源的70%以上。中国彩电“资源战”正式打响。倪润峰吹响了长虹又一次“豪赌”的号角。11月18日，在“98长虹发展研讨会”上，倪润峰宣布：长虹要进入垄断。此语一出，新奇惊人。不仅在中国彩电行业引起了巨大的震荡，在中国新闻媒体上也引起了一场历时半年之久的争论。在传媒的爆炒下，长虹再度成为公众关注的焦点。
就在关于长虹“资源垄断”的话题尚未结束时，1999年4月7日，本来就不太平的彩电界，狼烟四起，长虹再祭价格法宝—宣布全面降价。在“彩管垄断”的争议尚未结束时，长虹再次在媒体上“火”了起来。
市场发育阶段是一个残酷时代，同行之间的竞争趋于“刺刀见红”，胜者王侯败者寇。欲成行业霸主，先做乱世枭雄，这便是中国经济80年代中期到90年代中期的局势。
长虹垄断彩管，自然有其历史背景。经过数次降价，心有余悸的一些中小厂家怕倪润峰再有行动而抢先降价，彩电行里再掀降价风。长虹并不降价，长虹担心的是如此不分时机不从大局考虑的价格战，让国外品牌在中国再次崛起有了可乘之机。果然，在此之后，合资浪潮一浪高过一浪，败在长虹手下又不甘消失的中小厂家纷纷外嫁国际资本，借洋品牌进行反击。国际彩电列强几乎无一例外地在民族彩电业中找到了自己的登陆点，开始向长虹反攻倒算。于是，长虹的市场份额开始一点一点地被蚕食。这时，外来品牌的市场份额已经回升为28.5%。在排名前15位的品牌中，外来品牌已经占了6个，前10名中的第二集团几乎要变成清一色的“八国联军”，从大势上来说他们和民族企业的长虹、康佳、TCL、创维、海信、海尔等已经形成了1：1的对峙，而且上升局势十分突出。在这种进攻之下，不仅长虹的市场份额开始流失，民族彩电企业在中国本土市场的总份额也开始滑坡。
形成这种局面的另一原因，在于长虹等民族企业发展规模经济的时候，走私进口成套散件和彩管也形成了规模，这个规模的产生支持和怂恿了东南沿海地区的一些作坊，大量加工组合彩电，这些作坊以贴牌生产的方式将劣质彩电推向市场，欺骗消费者，从而引发市场秩序的混乱。低价竞争恶性膨胀，导致彩电市场的价格接近了悬崖边缘，彩电市场出现“多家哄市场，一起拖长虹”的局面。
形成这样的局面，倪润峰实在忍无可忍，于是，倪润峰决定进行比前三次更为惊心动魄的“赌博”—垄断彩电生产的上游产品—彩管。
长虹这次赌的策略是，凭借自己的实力，通过收购彩管的办法制止抛售行为，借机打垮一些规模较小、实力较弱、又经常“骚扰”长虹长远发展战略的中小彩电企业，以达到“清理门户”的目的；攘外必先安内，如果这时不果断采取措施，在自己全力进军世界市场时，难免会“后院失火”，丧失处于潜在和发展期的巨大的农村市场。只有占有国内50％以上的彩电市场，才能真正有效地站稳国内市场、进军国际市场。
在媒体上，长虹企划部部长痛斥彩电市场的“贴牌大军”，指责他们扰乱了彩电行业的正常秩序，长虹发动价格战是为了给“正规的彩电企业提供一个公平竞争的机会”。
长虹垄断彩管之后，三流甚至部分二流企业开始销声匿迹。市场经过一番激烈肉搏，重归平静。中国彩电业资源整合的过程，在付出巨大亏损的代价基础上，被长虹完成了。
三、乘胜追击精显背投见真功
长虹剪除各地小诸侯之后，实力大增。在彩电市场上更是直逼国外巨头。
1．占领技术制高点
中国家电业普遍缺乏核心技术，作为中国最发达、最现代化的彩电业也不例外，核心技术普遍掌握在欧、美、日、韩等国。长虹“精显王”背投彩电却独辟蹊径，开创了一条具有中国特色的“核心技术”之路。
合资品牌如索尼、东芝、飞利浦等很早就在中国市场推出大屏幕的背投影彩电，但发展缓慢，这其中很重要的一个原因是背投彩电播放电视效果不佳，图像闪烁厉害，行结构线明显，而且使用寿命很短。这些因素制约了背投彩电在中国的大规模推广和普及。
长虹专门针对中国PAL电视制式，通过开展广泛的国际技术合作和自力更生，设计研发出全球首创的60/75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电，使图像亮度提高了30%，极大地改善了画质，彻底消除传统背投彩电亮度低、清晰度差、可视角小等缺陷。而索尼、东芝、飞利浦等欧美日品牌的背投彩电，采用的是它们本国的电视制式—NTSC制式，这种制式的产品在中国播放PAL制式的电视节目时，始终克服不了图像大面积闪烁和行间闪烁的缺陷，而长虹的“精显王”背投正好抓住了这个技术上的“漏洞”，开发设计出具有中国特色的背投彩电，很好的满足了社会需求。
此外，长虹与美国硅谷的一家芯片企业合作，共同研发出具有自主知识产权的背投机芯，加上自主研发成功的新型冷媒剂（降低背投彩电启动和使用时的高温，提高使用寿命），使得长虹“精显王”背投彩电的使用寿命增加到2.5万小时以上，克服传统背投彩电只能使用几千小时的缺陷。
另外，长虹还将“精显王”背投彩电设计成家电、信息（IT)、音响“三合一”的新型家电产品。“精显王”背投彩电除具备彩电的一切功能之外，还有相当于家庭影院的音响效果（在市场促销期间，许多商家将长虹背投音响打开，吸引众多消费者），而且带有VGA、SVGA、XGA电脑接口，方便驳接电脑、投影仪、录像机、摄像机、数码相机、DVD等多种电器产品，为“精显王”背投彩电大规模应用于教育领域、会议室、酒店宾馆、娱乐场所等打下良好基础。而以索尼、东芝为首的合资品牌为了全球市场的统一，不会为了单一的中国市场而修改、重新设计它们固有的生产线，它们几乎都不具备电脑接口，而把学校、会议室等这一大块市场拱手让给长虹。
就中国市场而言，长虹“精显王”背投彩电确实是掌握了“核心技术”，甚至比合资品牌的技术更要先进，抓住合资品牌技术上的“漏洞”，研发出具有中国国情的“核心技术”，使得长虹“精显王”背投彩电成为最适合于中国市场的背投产品。长虹背投彩电首先从技术上就建立了一种“高屋建瓴”的优势地位，这为长虹后面的一系列活动奠定了良好的基础。
2．促销包装巧宣传
在“精显王”背投彩电营销过程中，长虹表现出了精湛的、可以说是令人惊叹的“包装”技巧。长虹“精显王”背投彩电营销中的包装体现在以下几个方面：
首先是长虹提出“第三代背投”与“第四代背投”的概念，并在此基础上提出建立背投彩电的中国标准，使得长虹背投就成为“中国背投”的代言词，长虹通过“国标”为自己的背投产品确立了一种绝对的权威。这也是长虹背投彩电营销包装中最高明的一招。
在“精显王”背投彩电推出之前，市场上曾先后出现50赫兹隔行扫描背投、50赫兹逐行扫描背投、100赫兹隔行扫描背投，但并没有具体的细分；长虹“精显王”背投彩电甫一亮相，长虹立刻将自己的60赫兹逐行扫描背投确定为第三代背投彩电，而将50赫兹逐行扫描背投与100赫兹隔行扫描背投统统归于第二代背投（当时市场上绝大部分都是这两类背投产品），这不但吻合中国市场，而且狠狠打击了当时的主要竞争对手—合资品牌。因此当75赫兹背投推出，长虹归之为“第四代背投”时，市场上再也听不到任何抗议声了．长虹终于成功“包装”了自己背投标准的行为。后来者如TCL推出85赫兹（与长虹背投还是有很大差异）背投时，即刻兴冲冲地提出是“第五代背投”，而康佳、海信等只能是另外找词语来描绘，但在气势上明显落后于长虹的“国标”。这是长虹背投包装最成功的地方。
其次，长虹包装中国背投之父—长虹背投技术专家张恩阳，通过包装个人形象来提升长虹技术领先的科技形象，同时广泛宣传长虹背投的技术、工艺、产能规模等优势，树立长虹技术在行业内No.1的形象。当时的张恩阳几乎成为了中国背投的代言人。
再次，长虹重点宣传“精显王”背投彩电大量出口欧美等海外市场，并深受海外消费者喜爱，通过对长虹“精显王”背投彩电海外战略成功的介绍，包装长虹“精显王”背投彩电的国际品牌内涵，突出“精显王”背投彩电在全球技术领域的横向比较优势，从而带动长虹背投在国内市场的销售。
最后，长虹还重点包装“背投保养师”队伍。由于背投彩电属于高利技产品，当消费者购买背投后，厂家要对背投进行调试。为此，长虹建立了一支庞大的背投调试、服务队伍，专业从事背投的调试、售后、回访等工作。作为长虹“精显王”背投彩电营销成功的一部分，长虹对这支服务队伍进行了包装，即“背投保养师”概念的提出。虽然说是服务内容没有特别多的改进，但通过这种包装，消费者都了解到长虹有这样一支诚心为顾客着想的服务队伍，提升了长虹服务形象，增加了顾客信任度，并为长虹的实际营销工作做出不小的贡献。
当然，长虹“精显王”背投彩电在营销过程中也充分利用了在各种媒体的宣传广告。正是因为长虹在“精显王”背投彩电营销过程中的精湛的包装技巧以及大量的事件营销、广告宣传，使得长虹在2001年度11月份、2002年度的多个月份，媒体广告超过家电业内的广告巨无霸—海尔，成为当时市场上最常出现的企业之一。
