一个搜索引擎的成败，取决于用户流量和用户体验，如果没有足够的用户流量和良好的用户体验，只有死路一条。用户流量和用户体验又是密切联系、相辅相成的关系，有了良好的用户体验，才能吸引更多用户，建立庞大的用户群；如果没有好的用户体验，用户全再庞大，也会逐步流失。从技术角度看，用户体验与搜索引擎的访问速度、准确率、刷新率、排序、对中文的支持程度等众多参数有关。
早在2000年，百度的主要竞争对手Google就推出了自己的中文搜索引擎，比百度还早了一年。但是，由于Google中文搜索引擎先天不足，用户体验比较差，给百度初期的快速发展提供了机遇。
在进入2001年后，情况发生了改变，百度逐渐发现GoogleE在用户中的口碑及市场份额都在快速增长。因为在推出中文搜索引擎后，GoogleE也做了许多工作，不断改善用户的搜索体验，原来百度做得好的方面Google也逐步赶上了，甚至在个别方面超过了百度。
其实，在硅谷的时候，李彦宏就与Google的两个创办人见过面，或许，那个时候，双方都没有想到，有一天他们会在中国成为强劲的竞争对手。
Google比百度成立早半年时间，作为都发源自硅谷的高科技公司，百度和Google的文化、创业团队的组成、做事风格、最初的发展模式都有一些类似的地方。这是历史的巧合，更是历史发展的必然。虽然，Google是百度的竞争对手，但更应该说，正是因为有了Google这个竞争对手，百度才能时刻保持警觉，发展才能更快。
回到2001年，此时，中文搜索引擎市场的竞争格局已经非常明显：这个市场里，百度和Google是真正的主角，而百度和Google之间的竞争已经开始呈现白热化。
2001年以来，由于发展一直比较顺利，百度人出现了一点松懈的倾向，创业初期在北大资源宾馆彻夜攻关技术难题的艰苦奋斗的精神有了一点点退化。
2001年年底，一种严重的危机感、紧迫感再次困扰着李彦宏，特别是，当他看到一个强大的对手站在旁边而且时刻准备超过百度的时侯，李彦宏意识到必须做出一些应对措施，否则百度很快就会被Google抛在身后。
于是，一个名为“闪电计划”的技术赶超规划被提了出来。
所谓“闪电”就是强调速度快、力度大、目标明确。李彦宏、刘建国等公司高管希望通过做这样的特殊项目形式，将百度的技术再提升一个层次，同时，把大家当初的创业激情重新点燃，把百度做成全世界最好的中文搜索引擎。
2002年春节过后，“闪电计划”正式开始。
然而，“闪电计划”起初进展得并不是那么顺利。由于想在最短的时间内做出成果，百度规定星期六要加班。这个消息一传出便在广大工程师中间引起了激烈讨论，大家对此多少有些怨言。为了让大家能集中到“闪电计划”中来，李彦宏等公司高层做了许多说服工作。当时，李彦宏说了一句话：“你们现在很恨我，将来你们一定会感激我”。刘建国在项目启动会上也动员百度人从头再来、二次创业，在中文搜索引擎这个领域百度的技术是一流的，只要大家齐心协力，一定能够达成目标。除了精神上鼓励，百度也在物质上给了员工很大激励，比如，给一些核心技术人员相应的股票、期权，百度上市后，这些人里面涌现出了一批千万富翁。
Google是全球的，相比之下，百度对于中文的文字、语法、语义甚至中文用户的需求更容易理解和把握。百度必须扬长避短，因此“闪电计划”主要是在中文搜索领域进行攻关。刚开始，“闪电计划”由技术总监雷鸣负责，雷鸣带领网页搜索、PS搜索分析两块人马，俞军也参与其中。
5月千龙－百度中文信息检索技术实验室成立。
到了6月，李彦宏和刘建国觉得“闪电计划”的进度并没有象预期的那样乐观，加之雷鸣在自己的职业规划上有一些新的考虑，两人决定亲自出马。原本两人在公司还有其他更多事情要处理，但从这时侯起李彦宏和刘建国将其他所有事情放下，只是以一个工程师的身份参与到“闪电计划”中。
当突然看到一个很强大的对手站在你旁边并且想超过你的时候，这个时候人就会有一种紧迫感。有压力才有动力。
这时的百度人，又回到了北大资源宾馆时期的疯狂工作状态。
做“闪电计划”期间，单是李彦宏和刘建国两人参加的核心会议每个星期就有两次，周一开会是规划、布置任务，周四检查工作完成情况。早上9点准时开会，禁止任何人迟到。冬天下雪，大家也是风雨无阻。当时，百度解决众多搜索技术难题，如相关性、索引大小，中文和英文的处理方式等等，可以说，这个时候百度才全面深入地探究中文搜索引擎的核心问题。有了李彦宏和刘建国的加入，“闪电计划”在人、财、物方面都得到了公司的大力支持，工作成效也非常明显。
此后，百度在中文搜索引擎核心领域的研究步伐明显加快，一年下来，百度在索引量，相关性、中文处理的相关检索、拼音的检索、纠错技术等方面大大提高，全方位超越Google，奠定了其在中文搜索引擎领域的领先地位。
2003年1月，李彦宏再次获得了首届“中国IT十大风云人物的称号”，这也为李彦宏和百度忙碌的2002年划上了圆满的句号。
竞价排名第一天：一块九毛
其实，利用搜索引擎排名来赚钱，百度在中国并不是第一家。
曾经有一段时间，搜狐、新浪等门户网站，通过收取固定年费的方式来销售搜索结果排名位置。例如，某个商业词汇每年的收费是1500元，这1500元可以保证客户的网页在搜索结果中排在固定的位置。但是，这按照年费收费的模式存在一个关键问题——怎样决定每个词汇的价格。例如，“鲜花”和“干燥设备”这两个词，访问量不一样，每一个潜在客户给企业带来的收益也不一样。行业性质的差异导致行业利润率的差异，这种差异如何公平合理的体现在关键词的年费上？
为了解决这个问题，这些搜索引擎按照搜索量，将所有词汇分成了三类，一类叫火爆词，大概是一万元一年，一类叫通用词，每年数千元不等，剩下的叫普通词，价格自然更便宜。但这种一刀切的定价方式还是不能解决合理定价的问题。另一个关键问题是，同样一个词，如果只有一个人购买，那自然很好办；如果有两个、三个，甚至更多人购买这个词，该怎样决定谁排前，谁排后？按购买时间来排，显然不合理，大家交的钱一样多，凭什么先来的就可以一直排在前面？
为了解决上述问题，这些门户大佬们曾经想过一种被俗称为“走马灯”的滚动排名模式，也就是说，今天排第二名的，明天排第一名，第三名的明天排第二名，以此类推，第一名的明天排到最后一名。这种滚动排名实际上是博弈均衡的结果，很可惜，这一均衡使所有参与博弈者均陷入了囚徒困境，总的来说大家都没有得到好处。购买某一词汇的人越多，营销效果越差，因为只有一个人购买的时候，那个人永远排第一位，有五个人买的时候永远排在前五位，可是当有三十个人同时购买该词汇的时候，一个月中至少有二十天是排在前十名之外的，客户的广告投入被严重浪费了。
百度的竞价排名也是在搜索结果上做文章，但是在排名机制的设计上却与以往模式有着本质不同。首先，百度的竞价排名既不是按照时间来计费，也不是按照某个词来计费，而是根据给客户网站带去的访问量计费。这种设计解决了词与词之间搜索量不同导致的差异问题，搜索量大或者说热门的词汇，自然要多付一些钱，相对冷门的词汇则少付一些钱。
但是，另一个问题随之产生，按照访问量来收费，每次访问该收取多少费用？就像电脑城里的导购员一样，每带一个顾客到店里洽谈生意，店铺需要给导购员付多少钱？在百度的商业模式里，这个问题并不是由百度自己解决的，而是交给市场、交给客户解决。所有客户在一个统一而透明的竞价平台上，各自报出自己愿意出的价格，出价高的人排在靠前的位置，出价低的理所当然排在靠后的位置。各个企业有不同的广告需求、预算约束，希望排在什么位置完全由自己决定。在市场经济规律的作用下，关键词的价格还会有所浮动，淡季的时候价格较低，旺季的时候价格较高。
相比之前的盈利模式，竞价排名解决了诸如定价、排位机制等根本性问题。
如果把整个互联网比作一个大商场，那么竞价排名模式之下的百度就是商场的导购员。大商场里有好多专柜，有些卖家电的，有些卖衬衣的，还有一些专门卖鲜花、礼品等等。百度就站在商场门口，当一个人走过来说，“我要买家电”的时候，百度就把他带到家电专柜；当一个人说他要买衬衣，百度也准确的将他带到卖衬衣的柜台前面。
但是，百度比其他导购员高明的地方在于，顾客永远是自己主动找上门来的。搜索引擎的实时性、交互性特征，使百度能在用户提交检索请求的第一时间，知道客户的需求。先知道用户在想什么，再向他提供所需要的信息，就是这样一个简单的区别，决定了百度在产品推广上的效能，也就是说，百度有能力将潜在客户带到企业的营销网站上去。
竞价排名推出的第一天，百度赚了一块九毛，第二天赚了三块，到了第四天这个数字已经成为两位数，第五天正好超过200！这时候，当时的百度商业应用产品经理王湛迫不及待地发邮件同事们报喜说，按照目前这种200%的增长率，过不了多久就能每天赚五百块，一千块，一万块……
2002年12月，康佳、联想、可口可乐等国际知名企业成为百度竞价排名客户。
现在身为百度商业应用产品市场部高级总监的王湛(Eagle Wang)，至今保留着2001年写的一封非常具有纪念意义的邮件（当时，每次点击收费10分钱，因此，百度的这个系统当时叫shifen）：
开拓渠道
百度推出竞价排名广告模式前，搜狐、新浪等大型门户网站，以及中搜等搜索引擎公司早已经开始销售网络广告了。当时市场上普遍熟悉和接受的其实还是那些门户网站的网络广告形式。百度的竞价排名是一种很新的商业模式，不为市场所认知是自然的。
在北大资源宾馆的办公室里，李彦宏对大家说：“我们必须在短时间内把客户都积累起来”。那时，创始人之一徐勇也要亲自出马，联系客户、写邮件、打电话、登门拜访。
百度最初是采取直销的模式推广竞价排名。
当时全公司负责销售的其实只有一个人，他就是2001年11月加盟百度的史有才。据史有才回忆，他那段时间每天的工作，基本上就是在网上寻找企业的联系方式，然后给他们发邮件，打电话，解释竞价排名到底是什么东西。
史有才来百度后发展的第一个客户是四川的一家旅游公司。由于这家公司以前与史有才有过些联系，在听到他的介绍之后，抱着试一试的心态交了一百元的竞价排名首付费。在竞价排名刚推出来那会儿，每次点击只需一毛钱，所以这一百块钱半个月才用完。那时候，竞价排名在企业中的知名度还很低，大部分企业接到推广电话之后，都不大明白其中的模式，不少客户只是抱着尝试的心态参与，毕竟一百元对他们来说只是一个很小的数目。慢慢的，做了几次之后，客户们开始对这种新型的网络营销形式有了一些认知和信心了，这时候，每次电话营销的金额已经达到数百到一千多元，但始终没有超过两千元。某一天，在一次上门拜访中，史有才与一家生产交换机的公司签订了竞价排名合约，这间公司一口气付了两千多元。当史有才拿着这笔钱到财务报账的时候，大家都兴奋不已。
但是，直销范围受直销人数限制，当时百度的销售部不过十几人，大大限制了百度的业务发展。对于该采用直销还是渠道，包括李彦宏在内的百度销售团队，最初也不是十分清楚。事实上，从2001年9月份推出竞价排名到年底，百度的销售收入仅仅为30多万元，这个数字并没有预期中那么好。大家分析后发现，最主要的原因是客户数量增长不够快，而增长不够快的原因则是销售力量不足。
直销模式的好处在于容易控制，客户的忠诚度也比较高。事实上，百度起初的一百多家通过直销参与竞价排名的客户，后来有90%以上成为VIP客户，在消费前200名的客户中，也有不少是基于直销发展而来的。但是，直销模式的客户积累速度很慢，要想尽快推广竞价排名，增加销售额，必须通过渠道方式。
因此，史有才和其他几位同事一道，试图说服李彦宏转变营销模式，赶紧进行渠道建设。李彦宏对此并没有明确的反对，也没有明确的答复，只是说让大家试试看，看看结果怎么样。在这种情况下，最好的折中办法就是一边继续直销，一边进行渠道建设。
