管理者要想做好遥控工作，需要从以下两方面着手：
做好指导工作
授权以后，管理者要对下属的工作给予某些指导，提出某些建设性意见。但是，管理者应该尽量避免那种简单的直截了当的干预行为，而是要在适当的时候教给下属处理问题的解决方法，“授之鱼，不如授之以渔”，这是管理的智慧。
加强监管机制
授权以后，管理者还要加强监管机制。但要注意，监管不同于不信任，监管是对下属在用权谋事过程中的一种宏观调控，以避免下属手中的权力被无端扩张或发生偏移。一旦发现下属在行使权力过程中出现某些不和谐“音符”，如以权谋私、越权等，管理者必须及时地予以干预，将事态拉回正确的轨道，将危害降到最低程度。调控的目的在于规避失控，授权只有与监管有机结合起来，才能真正形成企业的凝聚力和向心力。
放权不等于放任，放手不等于撒手。管理者在大胆放权的同时，绝不能不管不问，放任自流，还要进行控制、加强指导、注重监管，避免下属因领会不清、工作方法不当、责任落实不到位而贻误工作，造成不必要的损失。只有这样，才能使授权发挥出最佳效用。
做好授权前的能力评估
授权实际上是一种用人策略，其成败的关键在于管理者能否“慧眼识英雄”，选准可授权之人。管理者在授权时，应该充分考虑被授权者的能力和德行，依此来决定是否对其授权以及如何授权。
管理学上有一句很经典的话：“下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。”因此，因能授权、量才为用是管理者的必修课。
东汉思想家王符在《潜夫论·实贡》中说：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”管理者要想成功授权，首要之务在于找到“茂草”“俊士”，即真正有才能的人。唯有如此，才能提高管理效率，提升整体工作效能。否则难以服众，众人不服，管理效益只能是一句空谈。因此，“因能授权，能者得权”是授权的基本原则之一。
“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事几乎家喻户晓、尽人皆知。读过《三国演义》的人都知道，马谡熟读兵书，深谙兵法，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。诸葛亮七擒孟获之计便是马谡的杰作。但从军事指挥官的要求来评价，马谡无疑是缺乏实战经验的。诸葛亮弃之所长、用之所短，实在是犯了一个不可饶恕的错误。马谡的悲剧，既有他自己的责任，更多的则是管理者——诸葛亮的责任。这个故事给管理者的启示是：管理者必须量才为用、因能授权。
为了充分发挥下属的专长，激发下属的积极性和潜能，管理者可以把自己的权力适当授予下属。但在授权之前，管理者必须对下属的才能和特长有一个全面详尽的了解，然后再根据下属的才能和特长授予相应的权力，这样才能保证权才相符。否则很可能出现“马谡失街亭”的悲剧。
2005年7月3日，著名主持人、阳光媒体投资董事局主席杨澜向媒体和社会宣布：将她和吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非营利机构——阳光文化基金会。与此同时，杨澜辞去了包括阳光媒体投资董事局主席在内的所有相关管理职务。这就意味着：杨澜长达5年的商业生涯自此画上了句点，此后她将作别商界，将主要精力放在她喜欢并擅长的文化传播事业上。
“杨澜是一个很富有理想主义情怀的人，”吴征说，“所以让杨澜来经营一个电视台，不可避免地就存在一个文化和商业上的错位，这种错位从一开始就决定了杨澜的商旅充满荆棘。毕竟，相对于她作为主持人的才华，她的商业感觉和管理才能几乎都是空白。”杨澜自己也说：“我的激情在于文化而不是商业。”
在用人授权上，管理者必须明白这样一个道理：把权力和责任压在一个人身上的前提，是这个人能承担这种权力和责任，即被授权者的能力必须与授予他的责任和权力相匹配。否则只能导致失败。杨澜是一名优秀的节目主持人，但吴征却放手让她去做CEO，这无疑是个错误的决定。因此，“因事设能，视能授权”是管理者必须坚持的管理方针。
那么，管理者应该怎样做到因能授权呢？
慎重选择授权对象
管理者必须把权力授予那些自己熟悉的下属，对于不熟悉或权力欲望过强的下属，则应该谨慎对待，没有特殊情况，千万不要轻易将权力授给他们，否则很可能引起组织的混乱，降低组织的执行力。
进行能力评估
管理者在授权之前，一定要对下属进行能力评估，比如，在起用新人时，应该考虑到他们的阅历、环境适应力及学习能力能否适应职位的要求，在鼓励的同时要给予他们适当的指点和引导；在任用有经验的下属时，不能只看其丰富的阅历和工作经验，还要充分考虑其合格性、可信赖性和工作潜能等；对有专长的下属，要评估其管理能力，判断他是学者型人才还是管理型人才，然后在授权时予以区别对待。
德才兼备是关键
能力和权力是两个完全不同的概念，彼此之间没有必然的因果关系。面对才能突出的下属，管理者在授权之前更应该考察其人格魅力、职业操守、事业心、责任感、上进心、工作潜力等诸多方面。
有些人虽然工作能力强、业务水平高，但其品行不够优秀，或在职业道德方面偏差很远，得权之后很容易导致侵权、越权、滥用职权或以权谋私等行为，这将会给企业造成无法挽回的损失；还有一些人虽然有能力，但责任感、上进心不强，工作态度不积极，如果授之以权，很可能无法带领出一支高效卓越的企业团队，甚至还可能降低团队整体的业务水平。由此可见，管理者在授权之前，一定要全方位了解下属，考察下属的能力和德行，力求找到“德才兼备”者。
指导有方，扶其上路
虽然德才兼备的人才是最佳的授权对象，但德才兼备只是个理想的概念。正所谓“金无足赤，人无完人”，管理者对授权下属不可太过挑剔，一味地求全责备很可能错失一些潜在的人才。因此，管理者要对下属给予适当的信任、恰当的指导和某些技能上的培训，以发掘其潜在能力，把可塑之才训练成真正的人才。这是管理者高瞻远瞩的用人方略在授权方面的集中体现。
把权力和责任捆绑在一起
管理者在向下属授权时，必须坚持权责统一的原则，即在授予下属一定权力的同时，必须使其担负起相应的责任。有责无权不能有效地展开工作，有权无责则可能导致权力被滥用。因此，权责明确是管理者成功授权的关键环节。
管理者在向下属授权的同时，必须赋予其相应的职责，即管理者应该向授权下属明确所授权力的大小和责任，让他们清楚地知道自己拥有多大的权力，应该负多大的责任，使其在规定的权限范围内拥有最大限度的自主权，避免出现有责无权或有权无责的现象。
与承担责任对等的权力
对于“包青天”的故事，相信大家都很熟悉。北宋嘉佑元年（公元1056年）年12月，包拯被朝廷任命为开封府尹。包拯于嘉佑二年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后仅有一年零三个月的时间。但在这短短的时间内，他把号称难治的开封府治理得井井有条，真可谓一个奇迹。在任期间，他执法严明、铁面无私、敢于碰硬，大力惩治了权贵们的不法行为，坚决抑制了官吏们的骄横之势，使很多贵戚宦官不得不有所收敛，听到他的名字就心惊胆战。为了表示对包拯的敬仰和爱戴，百姓们都亲切地称呼他为“包青天”。
那么，包拯究竟使用什么法宝赢得了“青天”之誉呢？
法宝一：三口铡刀。这是在任何包公戏中都能见到的一种道具。
法宝二：尚方宝剑以及各色圣旨。这是包公戏中包拯的又一大法宝。
