打造企业循环优势
彭莱（Peter Lacy）、贾斯汀·基伯尔（Justin Keeble）
罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）|文
面对越来越稀缺的自然资源，企业以往那种依靠“取得、制造、废弃”资源的线性增长方式即将失效，构建循环经济模式将成为必然选择。循环经济利用突破性技术和商业模式，在增长不受限的情况下创造价值。
长期以来，世界各个经济体的增长模式都是基于开发及使用丰富和廉价的自然资源。这种方式本无可厚非，因为依靠自然资源就能支持企业成功。但是随着资源的日益减少，这种建立在“取得、制造、废弃”原则之上的发展方式正在接近临界点，许多不可再生资源的供应已日趋枯竭，而可再生资源也入不敷出。
企业高管们责无旁贷，必须带领企业找到新的发展方向，否则继续依赖旧有模式，企业的有形及无形商业价值都将面临风险：
收入锐减风险。资源供给波动以及瞬息万变的消费者偏好会削弱企业的盈利能力，进而威胁到其市场份额。例如，那些严重依赖稀缺资源的企业可能会面临停产危险。
成本激增风险。由于稀缺资源价格波动剧烈且不断上涨，严重依赖这类资源的企业很难有效控制成本，进而将处于竞争劣势。
无形资产受损。公司对环境造成的影响和对资源的依赖均有可能削弱品牌价值，因为消费者会回避那些采取不可持续商业实践的企业。而且，随着地球环境恶化和资源稀缺问题日益严峻，政府决策者势必青睐那些具有积极的社会影响、同时可以在不消耗该国自然资源的情况下开展运营的企业。
如果我们不采取措施来应对这一状况，到2050年，不可再生资源（如生物质能、化石能源以及多种金属）总需求预计将达1，300亿吨，超出了地球总供给能力的五倍。即使是相对乐观的预期下，2050年不可再生资源的需求量仍将达到800亿吨，能源缺口仍在400亿吨左右。如此大规模的资源匮乏很可能给经济造成毁灭性的影响。
未来之路在哪里？答案是循环经济。
循环经济：既往模式的终结
循环经济是一种全新的发展模式，能够实现增长与稀缺资源使用的脱钩，促进企业加强创新，帮助客户和用户“以更少资源，获得更多价值”。突破性技术以及创新的商业模式是循环经济发展的基础，而创新的商业模式来源于耐久、再生、升级、翻新、功能共享和非物质化等这些循环经济的基本理念。
在循环经济下，企业的关注点不是提高产量，也不是压缩成本，而会从根本出发，集中精力重新思考自身产品和服务，进而全面审视自身业务，直至确定新的客户价值主张。企业采用一种“面向未来”的运作模式，为将来的资源匮乏时代做好准备。
电钻的使用模式可以作为理解循环经济的一个典型例子。人们使用电钻通常不到20分钟，使用者往往只需要在墙上钻一个洞，然而市场上的电钻品种琳琅满目，很多还配有高端功能，比如吸尘功能。反之，如果我们能采取另一种方式，大部分使用者不用购买电钻，只是在有需求时才便捷地取用它，那么将能够节省大量金钱和时间；同时，该产品也可以得到优化，比如使用寿命更长，组件可再利用、再循环等等。这一模式也可以应用到其他商品上，从自己动手组装工具，到卡车、建筑设备、打印机等。
企业若要转向循环业务模式，各个方面都需要随之调整，在生产和销售的同时还要兼顾使用和归还过程。厂家将不再刻意设计那些容易损耗或不考虑环境影响的产品，因此，在循环经济模式下，顾客需求同企业激励因素将重新匹配。
许多企业已开始按照循环经济原则，通过投资与回收可再生能源等多种努力，形成能源和材料的闭环利用。一批具有开拓精神的创新企业在实现循环经济的过程中，不仅显著提升了资源的供应和使用效率，而且还进一步优化了自身的业务模式，开始从客户的角度来看待资源需求。埃森哲通过研究已找到100多家真正具有颠覆能力的企业，它们采用循环经济的思维和新技术进行转型，对现有行业格局构成了冲击。我们将这些企业所获得的竞争优势定义为“循环优势”。循环优势来源于资源效率和客户价值的同步创新，并且全面体现在企业战略、技术和运营当中。
耐克公司的FlyknitA技术就是循环经济应用的实例。通过该技术，耐克公司只需几根纤维线就能打造一款鞋面。结果，不但大大减少了生产过程中的浪费（高达80%），而且鞋款更轻、贴合度更佳，从而有助于提高运动员成绩。
我们的研究显示，企业要想在循环经济中取得成功，先要明白三件关键事项：第一，可供企业使用的五种循环商业模式已经出现。第二，构建这些商业模式需要五项新的企业能力。第三，十类数字技术和工程技术将为变革提供支持。
五种循环商业模式
毫无疑问，无论长短期来看，循环经济都蕴含着巨大商业价值。试想，哪家企业不希望摆脱对稀缺资源的依赖，变废为宝，创造新的收入来源及价值呢？但是知易行难。事实上，如今大部分企业的内在组织架构和运营模式都并不适合发展循环经济，因为它们的战略、结构以及运营都深深扎根于线性增长模式，这是它们的DNA。因此，企业如果想拥有循环优势，首先要摈弃线性思维的束缚。循环经济模式背后的理念不是“降低危害”而是“带来更加积极的影响”。埃森哲分析了120多项采用创新方式提高资源生产率的企业案例，总结出五种基本的商业模式。
这些商业模式各自都有鲜明的特征，可以单独或组合使用，能帮助企业大幅提升资源使用效率；同时还能强化差异化经营和客户价值、降低服务和拥有成本、创造新的收入并降低风险。
模式一：循环供应
这一模式以提供完全可再生、可回收，或可生物降解的资源投入为基础，支持各种周而复始的生产和消费系统。通过该模式，企业摆脱了线性资源消耗，并逐步放弃使用稀缺资源；同时还能减少浪费、提高资源利用效率。
这一模式特别适用于那些依赖稀缺资源或对环境有重大影响的企业。
皇家帝斯曼公司（Royal DSM）从一家原生材料供应商，转型为重新利用各种材料并提供新型生态友好型原料的企业。例如，该公司开发出一种纤维素生物乙醇，它是作物混合发酵生产糖类的副产品。与化石燃料相比，这种生物化学产品在减少废气和二氧化碳净排放量方面有着很大的潜力。利用这种以往一直被认为价值非常低的原料，纤维素生物乙醇已经为皇家帝斯曼创造了新的收入来源，并且公司预计它最终有望带来超过7万个相关工作岗位。
模式二：资源回收
资源回收是通过创新的回收和升级改造服务，变废为宝。该模式的解决方案从产业共生、完整的闭环式回收，一直延伸至“从摇篮到摇篮”的设计，从而将废弃产品加工成全新的商品。
这种模式能够帮助企业消除物料流失，最大限度地提高产品的经济价值，非常适合那些产生大量副产品、或是可以将生产废料进行回收和再加工的企业。
在食品行业，这一模式帮助美国食品杂货连锁企业克罗格公司（Kroger）将食物废料转化成为可再生能源。公司旗下的拉尔夫斯/Food4Less超市的康普顿配送中心每天都会产生150吨食品垃圾——处理它们曾经是企业的一项沉重负担，不但侵蚀收入，而且还要支付处置费用并会造成环境污染。但现在，这些原本的“垃圾”已被用于提供廉价、清洁的能源，其规模足够支撑一片占地49英亩的园区运转。
克罗格公司依托一套“厌氧消化”系统，将食物垃圾变成沼气，满足园区微型涡轮发电机和锅炉所需的能源，几乎替代了先前使用的天然气。截至目前，这项举措的回报已达到初始投资的18%。
模式三：延长产品生命周期
通过延长产品的生命周期能够扩大企业资产的生命周期。通过对产品的维修、升级、再加工或再营销，废弃材料中蕴藏的价值将不再被白白丢弃，而是可以继续使用甚至优化。而且，得益于产品使用范围的扩展，新的收入也会源源不断地被创造出来。采用这种模式，企业会尽可能长时间地确保产品的经济实用性，而且也会以更有针对性的方式进行产品升级。
这种模式适用于以下企业：①大多数资本密集型的B2B企业（如工业设备企业）；②专注于二手市场或是发布新产品版本时小改小革的B2C企业。
谷歌正在解决手机过时的挑战：当移动设备无法继续满足使用者需求时，是一扔了之还是变废为宝？谷歌推出了一个名为“Project Ara”的项目，目的是重新设计智能手机结构，将其分解成可以根据用户要求进行组装和定制的可更换模块。利用模块置换功能，使用者可以很容易地借助基本技巧和工具对手机加以改造；并且当手机损坏时，仅需更换有故障的部分就能轻松且低成本地将其修复。通过最大限度地提高手机的使用寿命，谷歌减少了制造新手机所需的原生资源，同时尽量减少电子废弃物规模。这项设计原则还能够得到其他举措的辅助——例如通过一个在线交易市场，使用者可以在此交易各种手机模块，在扩展组件生命周期的同时，重新发掘其剩余价值。
模式四：共享平台
无论是个人还是组织，共享平台业务模式都可以促进产品用户之间的协作。它们通过共享方式，在能力过剩和能力欠缺之间寻找平衡，从而提高生产率并创造用户价值。这种模式将有助于最大限度地提高资产利用率，使产品和资产利用率或拥有率很低的企业受益匪浅。
这一模式目前适用于那些自己无需制造任何产品、专门研究如何增加产品利用率的企业，它们给传统制造商带来了相当大的压力。
驾车共享公司Lyft已利用共享平台商业模式，在出行市场中开辟出一片崭新的天地。Lyft的各位联合创始人意识到，城市中的轿车运力远远没有得到充分利用，他们估计其中80%的座位都被空置。该公司依托移动应用，帮助那些需要搭车去某处的人，向众多拥有汽车的人士提出申请，从而填补这些闲置的座位。搭载和乘车费将通过应用支付（通常比同里程的出租车费低20%至30%），其中Lyft会留出20%作为自身收入。这一商业模式很快引起消费者的共鸣，还获得了投资人的热捧：公司于2014年4月宣布，其最新一轮融资规模高达2.5亿美元。这种共享租车模式不仅在美国开花结果，而且很快发展到世界其他地方。
