一家全球性食品制造商制定的双重战略时间表非常严密，值得借鉴。高管层首先基于消费者收入和偏好，以及竞争对手的行动，将其细分为40个区域微群（geographic microcluster）。然后，公司主要产品组对这些微群进行了详细研究，根据各自发展状况——完全大众市场、开始转型，还是快速升级——对其进行组合。最后，对各种建议方案逐一评估，更进一步找出产品的使用差异。例如，某微群正在快速升级到使用香波，但是肥皂的使用还没有升级迹象。
该公司对大众市场微群的策略没有变化。对第二个类别（开始转型）的市场营销计划，在未来的12到24个月内，推出更多高端品牌和产品。对于快速升级的消费者，公司加快了节奏：新品牌和新单品的窗口期缩短到6至9个月，并不断推出促销以提高平均价格。为了防止被竞争对手打乱阵脚，公司建立竞争情报小组，走遍全国收集信息，并和销售团队合作，协调合适的应对措施。当竞争对手的新产品和策略开始影响到过渡计划时，公司能够迅速调整转型速度，挫败对手，避免丢失市场份额。
快速的适应能力是公司战略成功的关键，取得了令人瞩目的业绩：在过去三年，年销量增长12%到15%；营业收入增长15%到20%。而且息税前利润（EBIT）提升显著，说明此策略取得效果。
这个例子有力地说明，当作出战略决策时，时机和地域经常相互关联。某跨国个人护理公司的身体护理产品部就是一个很好的例子。公司意识到华北地区为较低收入的大众市场，消费者的偏好相差很大，传统的肥皂有很大市场。与此同时，公司加大营销攻势，让新兴上层中产喜欢高利润的洗衣液。不同的是，华南的大众消费者已经青睐液体皂。当消费者更加富裕，该公司则向他们宣传放弃便宜的本地品牌。
4. 营销革新
实施复杂、时效性强的双重策略需要强大的市场营销能力。多个接触点不仅重要，而且越来越数字化。关键在于创造性地使用这些策略以在大众群体和富有个性的新兴中产的需求中取得平衡。
耐克公司多年来持续投放电视广告，其代言的体育明星出现在城市随处可见的户外广告牌上。不久前，耐克公司首次在中国最流行的移动通信平台——微信上展开营销活动。为扩大用户兴趣，耐克还在出租车、户外海报和其他醒目地点大量使用二维码[9] 。拥有3亿多用户的微信平台能够帮助耐克和主流客户深化交流。用户体验互动活动向高端消费者传递了更多的个性化意识。
营销革新需要深入了解客户，随着上层中产阶层的扩大和其要求的提升，这一点显得尤其重要。一家全球食品和饮料制造商在中国六个区域建立“消费者洞察中心”，试图在变化的客户偏好和行为中占到先机。与此类似，在宝洁公司北京研发中心，研究员模拟了一个胡同社区，由窄窄的巷子和传统四合院构成。研究人员观察在胡同居住的消费者在刷牙、换尿布时的行为偏好，并据此对产品做出改动。一如公司总部俄亥俄州辛辛那提市模拟婴儿活动房中研究人员所做的。在北京的研发中心，研究人员在模拟的超市货架上摆满了竞争对手的产品，以此探究消费者的购买方式。
社交媒体是研究客户行为偏好的越来越重要的一个来源。例如，欧莱雅于2006年推出了兰蔻玫瑰在线社区，提供中国女性交换美容信息，寻求专业人士意见，目前有将近100万名会员，很多是活跃会员。2011年，约2/3的会员每天至少访问一次。一半以上的讨论话题有超过五条的客户留言。这一平台不仅充当了营销工具，还是该公司宝贵的信息来源。 (参阅附文：“科技驱动型客户互动”)
尽管科技和数据发挥着日益重要的作用，但它们永远不能取代创新，创新是智慧营销的核心。最近爱生雅发起一项活动，鼓励中国消费者对面巾纸空盒子发挥创意，以表现产品和资源可持续发展的联系。最终获胜者受邀参观位于瑞典总部公司的森林，参观公司如何以可持续的方式植树，作为产品的原材料。这项试验性营销很快吸引了一家中国电视台，遂派记者随获奖者到瑞典采访报道，最终播出了两个小时的纪录片。活动的结果大大超出了公司对营销最乐观的预期。
中国新兴中产阶级的成长速度快得超出大多数公司的预期。跨国公司如不立刻采取行动做好应对准备，将无法挽回地成为市场输家。
科技驱动型客户互动
Chris Ip ，龙谦信
和跨国公司一样，中国本土企业正铆足了劲，打算充分利用这一轮网络科技潮。根据麦肯锡最近一次调查，超过一半以上的中国高管表示，公司正在规划、试点或部署数字营销和大数据战略。为中国市场设计的解决方案，从某种程度上来说将是独特唯一的。因此有必要仔细分析中国领先业者如何应用科技来了解新兴中产阶级，并和他们进行互动。下面是两个成功案例。
创新移动支付。支付宝是网络零售商阿里巴巴旗下的第三方网络支付平台。不久前支付宝推出了一款移动支付应用，将社交媒体、电子商务和游戏业务的后端支付引擎整合到实体销售门店。当客户准备结账时，该应用在客户的智能手机上产生唯一的条形码，零售商扫描后即可获取客户信息。该系统为消费者提供了便利，礼品卡、折扣券或门店发行的消费卡皆通用。此应用为支付宝提供了宝贵的客户消费偏好数据，可以用来调整网络/实体合作伙伴的产品、分销和营销战略。支付宝目前拥有惊人的7亿注册用户。
提升客户服务。中国太平洋保险通过移动自动化工具，将后台销售人员和前台销售人员连接起来，帮助客户查询保单，向代理人询问信息，并处理其他相关事宜。该系统和工具有利于企业更好地服务成熟客户，通过提供24小时核保服务，提升了服务质量。
Chris Ip（叶远扬）是麦肯锡全球资深董事，常驻新加坡分公司；
龙谦信是麦肯锡咨询顾问，常驻香港分公司。
Max Magni是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司。
Felix Poh是麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司。
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中国网络零售革命：线上购物助推经济增长
陈有钢，张如琪，Richard Dobbs
网络零售业将继续释放累积的消费需求，并培育数量庞大的新生网络消费者，必将对中国经济产生更为深远的影响。
仿佛一夜之间，中国就成长为全球“最网络”的零售市场。无论是市场规模、扩张速度，还是网络零售渗透率，这个发展中国家都足以傲立于世界各国。尤其令人瞩目的是，上述惊人成就还是在宽带普及率尚且有限的现实下取得的。然而，当我们欣慰于成绩之时，或许更需要将其置于经济增长模式转型的时代大格局进行考察——网络零售的巨大能量究竟对消费经济意味着什么？与此相关的追问就是：它能否助推以消费拉动内需的政策目标？它对整体行业将如何产生影响？它面临着哪些可持续增长的挑战？相应的，利益相关方需要做何努力方能把握时代机遇？
为求真切理解中国网络零售生态系统，麦肯锡全球研究院（MGI）对此进行了研究。以下是我们的关键发现：
■ 网络零售并非仅仅替代了实体购物，而是激发了新增消费。每一元钱的线上购物中，近略少于一半是由网络渠道刺激产生的额外消费。增量消费在中小城市尤为明显，网购者的在线消费钱包份额更高。
■ 目前网络零售贡献了约2%的个人新增消费，预计于2020年有望提高到4%~7%。网络零售正有力地拉动着消费，并因此助推中国向消费型经济体的转型。
■ 快速崛起的网络零售有机会帮助中国的零售业实现多渠道发展。
■ 网络零售仍面临诸多挑战，需要资本和劳动生产率的再平衡。
网络零售业独特的演进轨迹
中国正朝着“世界最大的网络零售市场”稳步前进，其市场规模即将超越美国，占到全球网络零售市场的1/10强。从市场增长速度看，2003年至2011年的复合年增长率达到120%，亦为全球最高。对于一个宽带普及率有限的发展中国家而言，中国网络零售的腾飞堪称奇迹。
中国网络零售业的崛起是在独特的国情背景下演进的，与发达国家相比，具有显著的特征：
■ 在其他国家，大型B2C网站主导着网络零售业，但中国近90%的网络零售是基于平台商运作的。由于启动成本和进入门槛低，平台模式成为创业者和小微企业强有力的起飞平台。
■ 超过70%的网络零售总量属于C2C类型，而其他国家的比例不过为个位数。中国占到全球C2C市场的60%~80%。这也显示了中小企业对于网络零售业增长的重要推动作用。
