破产-谈判11-4改革的病症（更）
特加公司的发展历程就是中国企业的发展的浓缩，就是一部微型企业改革史，远的不说，就从八十年代末开始说吧。
89年，天本集团成立规范的集体企业，并纳入集团管理，特加公司由大集体加工厂变成天本集团子公司------专业定点厂，但是，规模实力很差，步履蹒跚，亏损前行。
92年，天本集团一口气更换20多个子公司领导班子，雷德洪从集团计划处调到特加公司，拉开特加公司大发展的帷幕。一是把集团第八类产品定点纳入特加公司生产，扩大特加公司生产产品范围，特加公司从此走上正规化道路；二是将天本集团余品按照吨位卖给特加公司组装等外品销售，等于无偿占用集团公司新资源，为自己增加效益；三是利用大集体劳服资质，进行政策处理，所得税减二免三，不到五年就将特加公司做大，年均增加利润达到500万，产值在97年一举突破1亿元；四是利用国家国企改革政策，蛇吞象，一下子连续吃掉锦江市搬运机械厂等三个小厂，土地扩大两倍，资产又翻一番，成为天本集团最大的子公司。雷德洪也身价倍增，成为天本集团经营管理者中的皎皎者。
然而，改革的后遗症---生产加工基础不强、消化不良不久就显示出来。97年的金融风暴，没有刮到特加公司，却给特加公司上游、下游造成连锁反应。这时候，朱总理推行国企减员分流，雷德洪也快步坐上这班政策车，贷款500万，一下子分流500人，加上收购搬运机公司时，锦江市给的400万贷款优惠政策，和特加公司购买股票集资的700万，家底全部用上，随后两年又分流1000多人，难关是度过了，多年积攒的家私也一下子倒腾光了！
于是，雷德洪依靠邓鹏举带领员工，从头开始，利用非标综合生产线，通过降价等营销手段，抢占集团大型产品市场，又捞个金银满钵。2000年利用主辅分离政策，先是收购包装制品厂，然后又出售，为特加公司赢得二年发展时间。这个时期的特加公司业绩成为他的顶峰，雷德洪该得荣誉那不用说了，200年春节，陆老大在全集团职代会上发出号召：向特加公司学习，全面推荐特加改革措施！于大勇这个副书记兼主席也跟着沾光，还到省里参加研讨会呢，于大勇的全国获奖论文就是国企改革题材《在ＭＢＯ情况下，如何做好党建工作》，省里获一等奖，全国也是一等奖，还入选了中华思想宝库呢！风光是风光，危机转瞬就到。
这时候的集团，船大掉头慢，还在内部调整呢，准备发行股票，但是A股没有发行，发行个B股，员工买的1。2亿内部股票全部成为废纸一张，集团从97年开始还了5年，直到陆老大上任后的第四年---2002年才最终还完1。2元内部股票和8000万利息，化解了金融危机影响，也开始了陆老大的爆发时代。
转眼到了2002年，集团腾出手开始整顿集体企业，方法是：ＭＢＯ购买。ＭＢＯ说白了，就是让经营者买下企业。雷德洪和老邓商议７００万买下特加公司，征求于大勇意见，于大勇说，没钱，愿意跟着喝汤。这时的集团在解决包袱以后，转而清醒了（郭志伟99年来到天安处理这些问题都是他在主持），提出特加公司MBO可以，但是，必须退出“8”类定性产品指令计划。雷德洪当然不干，没有天本的牌子，特加公司在市场上谁认识？那是怎样一个混乱局面？内幕于大勇并不知道，于大勇只知道雷德洪一天一趟集团！最后在职工代表大会的会场，集团工会主席宣布，暂停！才打消了特加公司的狂乐：特加公司走的人就走了，走的人都是英雄，因为5年后，剩下的人也不得不走这条路，而在中国，先走后走分别很大：坐上改革车就有收益，先行一步利更大！
不走的1000人仍然在艰难中推进改革，还背着10多位老干部、700多为退休工人，其中精神病患者就由50多，常年不上班者也有100多人，这些成为雷德洪的条件。但是，怎么说，集团就是不同意特加公司MBO。03年雷洪准备走合资合作之路，集团也是这个条件：退出指令产品，不用集团商标！
改革的病症越来越显示出威力：没有了政策、没有了实力、没有资金支撑，干什么行呢？特加公司向何处去？成了集团不可回避的难题。这时的雷德洪已经到了退休年龄，集团在特加公司改革上还是没有拿定主意！隔三差五地传来集团要特加公司改革的消息，像风一样，一会儿就刮没了！也就是在这以后，自然地传出来郭志伟和陆老大矛盾争执的消息，这也是改革后遗症之一吧。
