2.忌非科学因素干扰
领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落；等等。这些情况都是不正常的。
方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。
3.坚持标准多元优化
领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
4.善于协调各种矛盾
在一项重要决策中，往往充满着许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行；等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。
5.采取多种类型决策
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
6.善于听取多方意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。
美国通用汽车公司总经理斯隆有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样，一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无策。
总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法地组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决策。
第四节领导决策能力的培养
决策能力是领导者的基本能力，它贯穿并影响着整个领导过程，因此，提高领导者的决策能力，是提高领导能力和领导素质的重要一环，具体方法和途径主要有以下五种。
1.提高内在的素质
领导者的内在素质决定领导活动的决策水平与能力。欲提高领导者的决策能力，必须从根本上提高其内在素质。
（1）政治素质
政治素质是决策者的灵魂，是决策者全部素质的集中体现。领导者要有坚定的政治立场、鲜明的政治态度、明确的政治方向、高度的政治觉悟与崇高的政治品德。
（2）知识素质
一要学习、借鉴历史上成功决策的过程和方法，研究决策失败的原因，增长自身决策的才干；二要掌握与自己工作相关的专业知识和技能；三要完善、优化自己的知识结构；四要掌握现代科学知识，适应复杂多变的领导工作的各种挑战。
（3）创新意识
这主要是指领导者在决策过程中的观念及气质上的创新。创新能力是领导者决策活动的生命，俗话说，不能创新的决策是不成功的决策，缺乏创新能力的领导者是不称职的领导者。领导者要洞察领导活动环境条件的变化，根据领导活动的目标，在领导活动中，统观全局，通过分析综合，抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，挖掘各方面的潜力，打开工作局面，创造工作业绩。同时，领导者要形成卓越的创新精神，树立时间观念、竞争观念、信息观念和权威观念。
（4）民主意识
这是指决策过程中领导者充分尊重下属和相关人员的意见，使他们具有主人翁意识，发挥他们的积极性和创造性。在领导决策过程中，民主不仅是一种政治制度，更重要的是要表现民主作用，即依靠群众科学制定决策，依靠群众顺利实施决策。领导者要提高民主意识，深入实际，调查研究，联系群众，集思广益，广开言路，按照科学的程序和方法实施真正的民主。
2.搜集处理各种信息
现代社会是信息的社会，衡量领导者决策能力的重要标志之一就是在决策过程中能否掌握、运用信息。领导者要提高搜集、处理信息的技能。一要提高对信息重要性的认识，树立决策必须基于丰富信息的观念；二要有强烈的获得信息的欲望；三要研究收集信息的方法；四要善于搜集真实、及时、全面的信息，杜绝信息滞后和信息传递偏差的现象；五要提高对信息进行分析和处理的技能。
3.发挥“智囊团”作用
现代社会发展变化日新月异，领导者在科学决策时单靠自身的内在素质是不够的，重要的是集他人的思想和智慧为我所用，发挥智囊团或“外脑”作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。要更好地发挥智囊团的作用，领导者要做到：
①善于团结专家和智囊人物，要真诚地与他们交朋友。
②鼓励专家、智囊人物畅所欲言，对提出有价值意见的人，要给予表扬和奖励。
③要让智囊团独立工作，不要人为地干预，杜绝把智囊团混同于秘书班子的做法。
④要把握智囊团只能为领导决策服务，不能代替领导者决策的原则。同时，领导者既要重视智囊团工作，尊重其劳动成果，又能对他们的意见进行科学评估，视情而用。
4.听取反面意见
领导者要努力创造各抒己见、百家争鸣的决策环境，同时要善于听取不同意见甚至反面意见，善于从反面意见中汲取营养。因此，领导者要做到：
①用诚心换取他人信任。
②公正不阿，不论亲疏，不盲从资历高者意见，坚持认理不认人，以意见的价值为准绳。
③设法为不同意见者提供机会。
④不要对反面意见进行指责。
5.增强识别和决断能力
在决策方案中，有时意见良莠并存，有时不同意见针锋相对，这就要求领导者具有较强的识别和决断能力。领导者提高决断能力的方法主要有：
①领导者要增强驾驭知识的能力，以自己广博的知识和科学的思维方法战胜谬误。
②领导者以实现领导活动的目标为原则，善于摆脱“当事者迷”的束缚。
③培养处理问题的果断性，既要谨慎认真，又要当机立断，克服优柔寡断、拖泥带水的作风。
④培养坚忍不拔的意志力。
