中国制造：改革开放的阶段里程碑
2010年3月26日上午，第六届中国国际妇幼婴童产业博览会在春意盎然的杭州开幕。开幕式之后，当天下午举办了高峰论坛。在论坛上，贝因美集团董事局主席谢宏作了题为《良心的行业，历史的使命》的演讲。看得出谢宏的意气风发，他在演讲中提出：“行业领袖不仅仅应该是行业第一。行业领袖的经营之道和道德担当还应该是遵守价值规律、倡导行业自律、引领良性竞争。”在行业领袖的最终定义上，谢宏给出了他的结论：行业领袖＝从善如流＋得道成功＋德行天下。
相信在场的嘉宾中，会有人以为谢宏在自诩为行业领袖。我不这么认为。以谢宏的学识与胸怀，他完全明白领袖不能自封的道理。这其实是谢宏式的坦诚。他愿意把自己追求的一种价值观公诸于众。他领导的贝因美集团用了18年的时间，一直在创造着一些东西：创造了一个用传统企业管理思维不太容易看懂的商业模式；创造了一个前所末有的婴童行业。谢宏最初提出创造这样一个行业的时候，多数人认为这只是企业的作秀。但贝因美自己却18年始终坚持着这种实践。作为第一个吃螃蟹的人，他们发起成立了一个婴童行业协会。至今，这个协会在全中国乃至全世界都找不到专业归口的对接协会。因为，他们是从目标消费群的角度来区分行业的，而全世界的行业协会则无一例外是以专业划分的：汽车行业、食品行业……除此之外，贝因美还创造了这个正在进行中的博览会。
尽管第一届中国国际妇幼婴童产业博览会因参与企业甚少而显得有些像是贝因美自己的独角戏，但他们照样坚持。一直到第六届有近百家企业参加，贝因美也从此退居到一个普通参展企业的角色。对于他们而言，从独角戏退到行业的一个成员，这是一个巨大的成就，这意味着他们不再孤独。
那天下午，代表着千亿资本的中信产业基金以及数十家国内外知名投资银行的高管、来自于全球从事婴童业务的厂家以及近百家媒体，所有这些人的到场或许能够给谢宏带来些许成就感。贝因美的创造已经有了一个阶段性的成果。这恐怕也是谢宏愿意在此时此刻敞开心扉畅叙追求的原因。而在相同时刻，中国政府正在积极推动中国的产业结构调整，积极推动中国企业由中国制造转向中国创造。在这样一个时间节点，我们到底应当怎样去认识曾经为我们带来了巨大财富的中国制造呢？
中国经历了30多年前无古人的改革开放。此刻回望30多年的道路，稍加品味，我们完全可以把这一次改革开放看成是一场中国的工业革命。也就是说，工业经济时代缘起于英国的工业革命，结束于中国的工业革命。两者不同之处在于，英国工业革命始于新技术的出现和企业制度的创建，而中国的工业革命则始于改变自己的企业制度和降低商品成本。通过几十年的努力，中国拥有了巨大的商品生产总量。2008年，中国国内生产总值（GDP）达到了43200亿美元，总量位居世界第三位。但人均GDP只有3000美元，在全球180个国家中排在100名之后。在改革开放的前15年中，中国制造出来的商品几乎全部供应给了国内市场。因为国内市场有着很严重的供应短缺，这使得我们国内的一些企业有了初期的成长。在竞争性行业领域中，1995年中国的行业领先企业的销售收入规模基本在10亿~50亿元人民币。1995年，联想集团的销售收入为47亿元人民币，在中国电子信息产业中排名前几名。同时期的海尔集团也以不到百亿的销售收入排在消费电子领域的前列。而在食品、服装、轻工业领域，多数领先企业的销售收入还不足10亿元人民币。如果把这样的规模放到今天，最多只能算是行业中一个苦苦挣扎的追随者或挑战者。即便如此，我们依然获得了两样弥足珍贵的东西：一是中国人初步摆脱了贫穷，这很重要，因为摆脱贫穷可以使中国消费市场的扩大具有经济基础；二是我们开始掌握了低成本制造和利用技术的能力。15年是一个分水岭。15年之后，中国逐步由以往的资源出口依赖转向了工业品出口。为此，我们也付出了向全球更大规模地开放中国市场的代价。随后，中国商品逐步充满了发达国家的超市、百货店，进入到国外老百姓的生活之中。也由此，对中国抱有敌意的人士在“中国威胁论”中又毫无道理地增加了一条中国制造的理由。其实，恰恰是因为中国制造，一方面为全球老百姓提供了物美价廉的商品；另一方面，由中国的发展创造出来的巨大购买力也成为这一时期全球经济高速增长的引擎。
发生在中国的这场改革开放，从整个进程来看，我更愿意把它理解为是一场以商品经济为思考轴心，然后学习西方国家企业发展的行动。贯穿于中国企业成长的一条主线是模仿先进。这不是中国的创造。第二次世界大战之后，日本是这么走过来的，韩国也是这么走过来的。日本模仿美国、德国，然后达到某些领域的超越。韩国除了模仿欧美，也模仿日本。此刻，韩国也在进行着局部超越日本的努力。到现在，尽管中国已经拥有了一些千亿元人民币销售规模的企业，但还没有真正开始超越行动，只有深圳的华为集团这样的个别企业例外。
我们的学习分三个阶段。
第一个阶段是学习做产品。我们的服装技术、制鞋技术是从意大利、法国、日本甚至韩国学来的。在这个过程中，我们还学习过台湾地区。历史上，浙江宁波出好裁缝，但那只能支撑作坊式的缝纫铺。而当雅戈尔的李如成、杉杉的郑永刚认为自己的企业必须具备规模时，事实上他们就在向德国、日本、意大利学习做衣服。李如成最初创办的衣服品牌叫青春。后来，当真正了解了外国人是怎么生产服装之后，李如成几乎推倒了原来的生产模式重来：引进先进设备，重新架构组织，并把品牌改叫雅戈尔。而且他在这个时候知道了发展企业的必备品——CI（企业标志）。李如成学习的是以工业化的规模来生产服装。规模形成的同时也注定雅戈尔只能成为大众品牌。我的一位江苏常州的朋友则走了另外一条道路。他的服装品牌叫蓝豹，主力销售男式西装，一套西装价格可以到达5000元人民币，在中国服装行业被视为异类。他学习意大利那些高端品牌的做法：聘请有艺术家气质的设计师，招募好的打版师傅，利用半机械半手工的制作工艺，并建设有情调的工厂园区。他学习的是制作。服装生产与服装制作也许是区分这个行业高端产品与低端产品的一种技术标准。中国的电视机、钟表生产是向日本学习的；机械制造是向德国学习的；个人计算机生产是向美国和中国台湾学习的。甚至，我们的食品行业、乳制品行业也都是向欧洲及日韩学习的。因为这种学习，我们把叫了很多年的饼干都改叫曲奇了。在这个学习做产品的阶段里，中国企业经历了由粗糙到精细的过程。至今，人们还记得张瑞敏当众砸烂次品的故事。没有规模因而没有办法降低成本的温州企业也制造过只能穿一个星期的伪劣皮鞋，从而引发全中国对温州假货的谴责。以至于后来温州制鞋企业像当年林则徐焚烧鸦片一样，联手焚烧假鞋。这是一段历史，是中国制造的起点。只有少数企业没有按照这种常规去进行，例如贝因美。它在1992年创立的时候，第一个产品是婴幼儿配方米粉。而在当时，中国市场针对婴幼儿的供应绝大多数是奶粉，世界知名品牌如亨氏、雀巢，中国知名品牌如三鹿、完达山，都清一色销售奶粉。或者是大家都认为婴幼儿更应当食用奶粉的缘故，才会形成这种清一色生产销售奶粉的状况。而贝因美以配方米粉进入婴童市场，尽管是在以大米为主食的中国，尽管我们也可以把米粉理解为是奶粉的补充商品。但是，贝因美终究还是搅局者，扮演着与奶粉争夺市场的角色。所以，贝因美没有去走那条向外国企业学习如何做产品的道路。
第二个阶段是向那些国外先进企业学习怎样办公司。因为我们不能够再按传统计划经济的思维去做，事实也已经证明那是低效率的。学习做产品，让大量新创办的中国企业完成了原始积累。但是，如果想形成规模，想企业的发展能够更持久，我们就还需要向别人学习怎样办公司。最初，我们从外国企业那里发现一些好的经验，然后把它们借鉴过来。譬如说如何使用和激励人才，其中包括关键绩效指标、绩效薪酬、分红权等。我们还学习做组织架构，把人事部改为人力资源部，成立事业部。一些纯粹加工制造类企业干脆就把国外的称谓都拿过来完全照搬。把原先的一车间、二车间等诸多生产单元合并在一起，叫制造课。在强烈的企业发展愿望之下，中国企业表现出如饥似渴的学习热情，向通用电气学习，向惠普学习，向三星学习，向丰田学习。各行各业都有学习的榜样和学习内容。终于，当中文版《第五项修炼》一书出版的时候，那些已经在学习的中国企业被印证做了一件正确的事情，也因而被调动起更强烈的学习热情。那些还没意识到学习的重要性的企业也赶紧加入滚滚的学习大潮之中。但是，对中国企业而言，与学习做产品相比，学习怎样办公司存在着更多的困难。因为，这面临着许多与我们传统文化、习惯甚至体制冲突的要素，譬如说，海尔需要从最初员工不许在车间随地大小便抓起。这在市场经济国家是无法想象的。
几乎所有的中国企业都必须不厌其烦地告诫自己的员工：今天工作不努力，明天努力找工作。而对同时期的那些跨国企业的中国分公司而言，它们的员工绝大多数都是中国人，但这句话显得十分的多余。改变人总是很困难的，需要有一整套方法、一整套制度，而且必须坚持。中国的这场工业化、城市化进程的一个十分艰巨的任务，就是要将数以亿计的农民转变为工人。中国制造的成本优势也主要来源于这一点。而在将农民转化为工人的过程中，发达国家工业化早期的经验发挥了作用，例如标准工作法和计件工资制等。在公司体制方面，中国企业更是全面向西方国家先进企业学习。一条贯穿中国改革始末的主线是生产资料私有化。这是资本主义的经验。与国有化相比，私有化在资产效率方面有着明显的优势。我们尊重与借鉴了资本主义国家私有化的经验。30年时间里，中国新创办的企业绝大多数是私有化的。我们的私有企业与西方企业走过的道路基本差不多。一开始都是个人独资或几个人合伙，企业规模大了一些之后，增资扩股改为股份公司。譬如浙江温州正泰集团它一开始都是南存辉的，然后，股东中增加了南存辉的家族成员，再然后，企业中不断有人成为股东，直至有了上百名股东。与民营企业相比，国有企业的私有化情况更复杂一些。20世纪80年代，国有企业搞过厂长负责制、承包制，当然这只是权宜之计。在进入90年代之前，政府将国有企业由以往的工厂制改为了公司制。这种改变的最大好处在于，企业有了更多的自主经营权力。进入90年代之后，由于民营企业的崛起和外国企业的进入，竞争明显激烈了。国有企业普遍效益不佳，超过50%在亏损。政府在这时开始推动国有企业改制。
所谓改制，就是由政府出资对国有企业员工实施工龄买断，通过对员工给予补偿之后解除员工与企业的工作合同。最后，或者企业破产，或者企业被出售给原先的经营者以及其他购买者。通常，这类处置办法多是针对那些计划经济时代就已存在的老国有企业。而那些改革开放之后新办的国有企业情况则更特殊一些。它们大多数只使用了很少的国有资本，资产质量良好，经营效益尚可。这类新的国有企业改制采用另外一种做法，例如由经营团队联合员工购买一部分股权，也可以购买控股权。在这个过程中经历了一些困难，例如政府需要考虑下岗员工再就业问题，这涉及到社会的安定团结。一些人在原有的企业以市场化的聘用合同继续工作，另外一些人则另谋职业。下岗、再就业是这个时期中国的专有词汇。在20世纪90年代中期，中国有1000万国有企业职工下岗失业。另外一个困难是国有资产的定价问题，假如完全按照净资产定价，看似合理实则不合理。因为，竞争激烈程度的加剧事实上使得经营者对于企业的价值提高了，而货币资产、实物资产的价值下降了。以净资产作价，很少有人愿意购买。而如果企业折价，则又面临国有资产流失的罪名。国有企业改制期间，一些人涉足经济犯罪，基本上都是因为此类事情。政府的这一浪改革大潮完全针对中小规模的国有企业进行。较大规模的国有企业依然被保留，并在进入21世纪之后进行了引入战略投资人的工作，被改造成为股份制公司。
第三个阶段是学习做模式，包括商业模式和业务模式。既然进行的是工业革命，讲究的是规模经济，那么我们习惯的那些计划经济时期的方法显然行不通了。新方法是什么？没有人清楚。中国企业家最认同的是邓小平的名言：“摸着石头过河。”但企业逐渐变得有些规模之后，企业家们对摸着石头过河开始有所担心，怕靠不住。于是，我们就向国外企业学习。
