2.让你的建议变成下属的建议
北卡罗来纳州玉山市的凯塞琳·亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导，她讲述了她在接受训练前后处理一个敏感问题的经历：
凯塞琳的一部分职责是设计及维持各种激励员工的办法和标准，以使作业员能够生产出更多的纱线，从而赚到更多的钱。在他们只生产两三种不同纱线的时候，她所用的办法还很不错，但是最近他们扩大了产品项目和生产能力，以便生产12种以上不同种类的纱线，因此就不能按原来的办法来衡量作业员的工作量，并给予他们合理的报酬，因此也就不能激励他们增加生产量了。
凯塞琳已经设计出一个新的办法，使她能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予他们适当的报酬。设计出这套新办法之后，凯塞琳参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明自己的办法是正确的。她详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出不能给予作业员公平待遇的地方，以及自己的解决办法。但是，凯塞琳完全失败了。她太忙于为自己的新办法辩护，而没有给别人留下余地，让别人能够不失面子地承认老办法上的错误，于是她的建议也就胎死腹中。
在参加了卡耐基人际关系培训班的几堂课之后，凯塞琳就深深地了解了自己所犯的错误。她组织召开了另一次会议。而在这一次会议之中，凯塞琳请大家说出问题到底出在什么地方。他们讨论每一个要点，凯塞琳请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，凯塞琳以低调的建议引导他们按照自己的意思把办法提出来，实际上也就等于是凯塞琳把自己的办法提出来，会议终止的时候，他们就热情地接受了这个办法。
如果你率直地指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会造成很大的损害。你指责别人不只是剥夺了别人的自尊，而且使自己成为不受欢迎的人。
作为领导者，如果你想让一个人的工作方法有某些改变，或者你想让他接受一种新思想，但碰巧这个人是那种非常固执的人，他很难接受别人的建议，不管那种建议是如何好，他就是认为自己的思想是最有价值的，你怎样才能使这种人改变原有的思想观念，按照你的思想方法做事呢？
你可以采取“你播种，他收割”的办法，让他认为这种新想法完全是他自己想出来的，以此凸显他的主观能动性和预见性，这样对双方都有好处，他会感到自己的工作更重要、更安全，而生产效率也得到提高，这是领导者所期望的。但是，这种方法需要领导者多一点时间和耐性，要慢慢地去做，切勿急躁。
3.让下属无条件地服从你的命令
要让人听命于你，你必须找出可以让他百分之百服从你的隐秘动机。
如果能够找出对方需要什么，然后告诉他听命于你即可得到它，你便胜券在握了。
你可以运用以下三种方法分阶段让对方进入状态，无条件地服从你的命令。
（1）称赞。承认其工作，确认其价值。假如你想让对方为你全力以赴，假如你想让他绝对听你指挥，就要称赞他，告诉他干得如何出色，你多么需要他，你是多么离不开他，有他在你手下你是多么高兴。称赞是让人感到自身价值的最快捷、最可靠的方法，也最为经济，因为称赞他人的工作根本不费吹灰之力。
一旦你把自己对对方的赞赏和承认传达给他，那么，他不仅会不打折扣地听你指挥，而且几乎会对你惟命是从。
（2）让下属清楚他的工作为什么重要，对全局的成功有何贡献。
如果他了解其工作的目标和在总体计划中所起的作用，他对工作会有更大的兴趣。
（3）给下属情感保障。如果下属经常担心失业、降级、停职或受某种处罚，他就不可能发挥其全部才能。恐惧和威吓不会有最好的结局。恐惧导致仇恨，而下属一旦对你怀恨在心，就再也不愿听你的指挥了。
4.用婉求代替央求，用诱导代替劝导
美国《纽约日报》总编辑雷特身边缺少一位精明干练的助理，他把目光瞄准了年轻的约翰。他需要约翰帮助自己成名，帮助格里莱成为这家大报的成功的出版家。而当时约翰刚从西班牙首都马德里卸除外交官职，正准备回到家乡伊利诺伊州从事律师职业。
雷特请他到联盟俱乐部吃饭。饭后，他提议请约翰到报社去玩玩。从许多电讯中间，他找到了一条重要消息，那时恰巧处理国外新闻的编辑不在，于是他对约翰说：“请坐下来，为明天的报纸写一段关于这消息的社论吧。”约翰自然无法拒绝，于是提起笔来就做。社论写得很棒，格里莱看后也很赞赏，于是雷特请他再帮忙顶缺，一星期、一个月，渐渐地干脆让他担任这一职务。约翰就这样在不知不觉中放弃了回家乡做律师的计划，留在纽约做新闻记者了。
由此可以得出一条规则：央求不如婉求，劝导不如诱导。
在运用这一策略的时候，要注意的是：诱导别人参与自己的事业时，首先应当引起别人的兴趣。
当你要诱导别人去做一些很容易的事情时，先得给他一点小胜利。当你要诱导别人做一件重大的事情时，你最好给他一个强烈刺激，使他对做这件事有要求成功的需求。在此情形下，他的自尊心被激起来了，他已经被一种渴望成功的意识刺激着，于是，他就会很愉快地答应再尝试一下了。
总之，要引起别人对你计划的热心参与，必须先诱导他们尝试一下，可能的话，不妨先使他们从做容易的事情入手，这些容易成功的事情，在他们看来，往往是一种令人兴奋的真正的成功。
5.让你的批评更有技巧
（l）以客观、严肃、平静的方式面对员工。领导者通过自由、轻松、非正式的方式处理问题有利于促进人际交往活动，因为在这种情境下员工会感到无拘无束。但是，批评的实施与这种情境完全不同。
因此，作为管理者的领导者应尽可能地避免愤怒或其他情绪反应，而应以平静的、严肃的、客观的语气来表述自己的意见。此外，领导者不应以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力，这类举动会使员工感到困惑，因为它们给员工传递了一种相互矛盾的信号。
（2）指明问题所在。当你与员工坐在一起时，要明确指出你有具体针对这一问题的有关记录，向当事人出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素；要用准确的语言来表述和界定过失，而不要仅仅引证组织的规章制度或劳动合同。你要表达的并不是违反规则这件事情本身，而是违规行为对整个组织绩效所造成的影响。要具体阐明违规行为对员工个人的工作绩效、对整个单位的工作绩效以及对周围其他同事所造成的不良影响，以解释这一行为不应再发生的原因。
（3）讨论不针对具体人。批评应指向员工的具体行为而不是他的人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，领导者就应向他指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，他的这一行为会影响整个部门的工作士气等，而不要一味地指责此人自私自利或不负责任。
（4）允许员工陈述自己的看法。无论你有什么样的事实或证据支持你的谴责，正确的工作方法应该是：给当事人一个机会陈述自己的看法。从当事人的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对组织规则、管理条例和组织环境是怎样理解的？如果在违规方面，你与当事人的观点差异很大，你就应该做进一步的调查。
（5）保持对讨论的控制。在人际交往中，人们都希望鼓励开放式的对话，希望抛开控制而制造一种双方平等的沟通气氛。但在实施批评时却不一样。这是因为，违规者会利用一切机会将你置于守势。
也就是说，如果你不进行控制，他们就会控制。对员工的批评就是在权力基础下的活动，要想巩固组织准则和规程就必须进行控制，既要让员工从自己的角度陈述所发生的事情，还要抓住事实真相，不要让他们干扰你或使你偏离目标。
（6）对今后如何防范错误达成共识。批评应包括对错误改正的指导。在批评中，要让员工谈谈他们今后的计划，以确保这类违规行为或过失不会再犯。对于严重的过失或违规行为，要让他们制定一个改变此行为的计划，然后安排出以后见面的时间表，以便于评估他们每一次的进步。
（7）逐步选择批评程序，并考虑环境因素的影响。选择什么样的惩处手段是十分重要的。如果某种违规行为重复发生，处罚就应该逐级加重。一般情况下，批评活动以口头批评为最轻，而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪，最严重的则开除处理。需要强调的是，你所选择的惩处措施应该是公平而一致的，这意味着你需要考虑到环境因素。如这一问题的严重程度有多大？对这一违规事件，员工在多大程度上曾被警告过？他过去是否有过类似的违规行为？对于这一类问题的了解能够确保我们在处理过程中考虑到环境因素的影响。
当然还要采取适宜的方法，常见的有以下几种。
①先夸奖再批评
约瑟芬·卡耐基19岁时来到纽约，给她的伯父戴尔·卡耐基当秘书。那时候，她中学毕业刚三年，工作经验等于零，常常在工作中出差错。
卡耐基想让约瑟芬注意错误时常常先这样说：“你犯了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比起我曾经犯过的错误，你要轻得多。我对自己所做的傻事、蠢事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，你是否觉得你这样做比较明智？”
②渐进式批评
渐进式批评就是逐渐输出批评信息，有层次地进行批评。这样可以使被批评者对批评逐渐适应，逐步接受，不至于一下子“谈崩”，或因受批评背上沉重的思想包袱。
③提问式批评
用提问的办法进行批评，适用于善于思考、性格内向、各方面比较成熟的人，这些人一般都有一定的思考接受能力，对自己的过失，多数情况下可以自我醒悟，把批评信息传给他们，他们就会加以注意并随之在思考中认识到自己的错误。
④间接式批评
被批评者对训斥和指责已感觉到司空见惯，不以为然，或者是下级对上级、晚辈对长辈出于尊重目的，其批评方法不妨婉转一点，或欲擒故纵，或迂回包抄，或以退为进，都能取得比较好的效果。
在一些特殊情况下，或者是同特殊人物交谈时，婉言批评往往比直言批评更能取得积极有益的交谈效果，既不会产生误解，造成隔阂，也容易使对方接受。
在批评下属时，也要把握正确的原则。
①不怒发冲冠，允许申辩
批评和发脾气不是一回事。发脾气不但无助于批评的效果，往往还会把事情搞僵。员工做了错事，或说了错话，你难免会生气，生气归生气，做上级的要有气度和涵养，要能够把握自己的情绪，批评时千万不要声嘶力竭。
②实事求是，不恶语相向
批评宜以理服人，摆事实、讲道理。如果你一味地挖苦侮蔑，或者以对方的缺陷为笑柄，过分地伤他人的自尊，往往会适得其反，产生抵触。
③轻重有度，不一棍子打死
批评应就事论事，一就是一，二就是二，哪儿疼就治哪儿的病，而不能夸大其词，借机整人。不能因一时一事的失误，就将人的过去全盘否定，或形成限定印象，觉得此人“朽木不可雕也”，更不能当面断定人“不可救药”。
④讲求方法，不仗势欺人
个别上级如果和下属发生口角，气头上的口头语是：“听你的，还是听我的？”“这样做谁说了算？”或是用扣奖金、扣工资、调离岗位相威胁。这不是平心静气的批评，不是以理服人，而是仗势欺人。
仗势欺人，常常是压而不服，还结下了心病。
