3.处理冲突的技巧
尽管人与人之间的冲突是不可避免的，也是大量存在的，并且有些是积极的，但作为领导者，切不可因此就“视而不见”或“听而不闻”，必须以认真的态度去预防、缓和与解决冲突，并引导它们向有利于组织目标的方向发展。
在一个组织中，人们为实现一定的组织目标，自然要产生与这一目标相适应的思想和行为。然而，千人千面千颗心，每个人的思想和行为又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行为方式，在统一的组织目标之下，其思想和行为大致可分为合作和独断两类。
合作是指一方当事人希望满足另一方当事人的程度，而独断则是指一个人（一方当事人）追求满足自身需要的程度。根据人类行为的基本范围，我们可以导出五种特定的解决冲突的途径：对抗、和解、回避、合作与妥协。
（1）以对抗方式处理冲突
对抗意味着独断和不合作，它是指一方当事人以牺牲对方利益为代价而追求自身的利益。当人们使用这种以权力为中心的方法时，他们是依靠权力的作用达到他们自身的目的，而完全不考虑“对手”的处境。这种方法包括争论、威胁、降职及进行经济制裁等。惯于采用这种方法的领导者通常认为只要能击败对手、赢得这场冲突的胜利就是成功。这种做法的结果通常导致敌意的增长和关系的破坏，不利于领导工作的开展和领导能力的发挥。
（2）以和解方式处理冲突
和解是指不独断和合作。它与对抗相反，是对抗的对立面。在和解的时候，往往是一方完全让着另一方，即一方在满足对方的利益的时候完全不顾自己的利益。和解者经常表现为慷慨无私及宽容，当他们与对方有异议时，也经常是服从对方的要求。采用这种方法来处理冲突的领导者，往往是一种很讨厌冲突的人，他们甚至会为了关系的融洽而否定自己的目标、立场和原则。
（3）以回避方式处理冲突
回避是不独断也不合作。当人们采用这种方法时，就表现为既不追求自身的目标，又不追随对方的目标。事实上，他们甚至没有导致直接冲突的发生。领导者采用这种方式来处理冲突，通常有几方面的原因：他们也许是信奉传统的观念，认为冲突是有害的，所以在任何情况下都应该避免冲突；也许是更希望避免冲突所带来的影响（如压力等）。回避可能表现为巧妙地阻止问题的发生（避开问题）；也可能表现为重新安排时间，对有争议的问题进行讨论，直到达成共识；或者是从危险的处境中完全退出。
（4）以合作方式处理冲突
合作是一种以解决问题为中心的处理冲突的方法，它与回避冲突是相对立的。以这种方法处理冲突，要求冲突的当事人在共同工作解决他们的分歧时，要表现得既协作又武断。这种方法可以确保所有当事人所强调的目标都能获得完全满意的实现。合作经常涉及到创造性地解决问题，并制定一种双方都能接受的综合的解决办法。这种方法要求冲突当事人一起工作，达到如下目的：明确问题；找出可能的解决办法；以几种一致同意的标准为基础，评价这种选择；决定一种解决的办法；实施这一决定并对解决的结果进行评估，以确保这一问题被圆满地解决。
（5）以妥协方式处理冲突
妥协是合作和独断的中间物。与合作方法一样，它也是一种以解决问题为中心的方法。采用这种方法的目的是找出一种互相都能接受的解决方法，以满足所有当事人的目标。正如这种方式的名字所显示的，这种方法是抗争与和解、合作与回避之间的一种折中。尽管妥协者愿意比抗争者牺牲得更多，但他们不愿像和解者那样，为了使冲突双方间的关系融洽而放弃所有的利益，而且妥协者也比回避者更愿意直接地面对问题，但在寻求互相满意的解决办法时，又逊于合作者。
妥协可能会表现为互相让步、替代物的匀换（比如，如果我放弃这一目标，那么你必须承认另外一目标），或者通过一个调解人来和解。
一个领导者总会选择他自己喜爱的方法来处理其所面临的冲突。
然而，正如每一剂良药都不可避免地有其副作用一样，每一种冲突的处理方法也都有其优势和劣势。因此，有效的高水平领导者应该根据实际冲突情况的不同，选择使用不同的处理方法，以使其效果最佳。
4.激发潜能的良方
工作过程中，有无成就感是决定一个人对本职工作热爱程度的关键因素。一个容易取得成就的岗位，带给人的是活力，是激情；而岗位本身的呆滞、机械、重复，往往会扼杀原本很优秀的人才。因此，从一定意义上说，作为领导者，一个最为根本的工作目标就是创造所属部门或机构的成就，激发部属从事这项工作的积极性。
（1）渗透理念，轮岗换位
一个优秀的领导者，应该深深懂得每一个机构的分量，并能将自己的理念渗透给该岗位的从业人员。这样至少能显示出领导者对该岗位工作的重视程度。当然，一个机构或单位总有其核心部门，绝大多数工作或业务是由这些核心部门的人员承担的。而一些辅助部门则承担相应较少或较不引人注意的工作任务。为使内部激发出活力与生机，就有必要形成轮岗换位的机制。若铁板一块，久而久之便如死水一潭，不见活水流动，必然不利于整体工作。
（2）善于交流，及时肯定
领导者与部属之间不能彼此隔绝，而应该经常交流、探讨，这样一来，既可以增进彼此之间的了解，又可以促进工作。集体内形成一种自然的亲和力，一种融洽而又富有人情味的环境，会给部属以极大的鼓舞。“我干的这项工作到底有多大意义，领导能给它打多少分？”
这是每一位下属都想弄清楚的问题。有的领导者只是布置任务时说一下，工作中间强调一下，而对完成这项工作有何意义，如何搞好这项工作，上级的想法怎么样，还有什么具体的意见或建议需要交流，则根本不说。这样下属当然也不会重视，心理上便产生了懈怠，如此岂能干好工作？即便勉强干完，也会因质量不高而多次受批评，并因此更加灰心丧气。所以说，领导者与部属的交流是非常重要的。
（3）稳健授权，强化责任
成就感的取得，一方面来自于领导者的首肯，另一方面，也是最重要的一个方面，则来自于公众对这一部门乃至该岗位职责的趋同理解。当独立于该部门之外的社会公众对该部门的求助或期望值升高时，该部门员工的成就感就会相应地增加；相反，若社会公众对该部门的求助或期望值降低，该部门员工的成就感就会相应地减少。一个优秀的领导者必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的强大职能分解到各个工作机构当中，从而给部属带来工作的刺激——这是对一个人工作能力、水平的最好检验，即只有在大量具体工作的实践过程中方能显出一个人的能量到底有多大。而就目前来讲，工作与权力相联系，只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而越是如此，对具体的工作者来说，其成就感就越强。
（4）正视现实，公平相待
作为一个部门，设立一定的级别等级是十分必要的。按照一般理解，高一层次的职员，其经验及智力均是高于低一层次的。然而，当前的实际情况并非如此，一些部门主要领导者的工作能力及学历层次不及下属的大有人在，对此必须正视。采取的对策是：一个部门对外应以级别之高低而相应接待并处理各类事务；对内则应平等相处，共同提升，增强活力，而不可仍以对外之“外交面孔”对内，内部各级同事之间皆应公平相待，热诚相处，多搞活动，联系情感。此外，还应在薪金及奖励方面对公认的评估较为优秀的部属给予倾斜，这样才能调动员工的工作积极性，增强本部门或本机构的活力。
（5）防止怠工，培训升迁
在一定的纪律约束下，部属自觉、自愿、自动的参与是产生质量、效率、效益的基本条件，离开了这些基本条件，光有纪律约束也不会有多大作用，一个很现实的问题是消极怠工所造成的损失要大得多。一个明智的领导者，总能想方设法防止因部属情绪上的原因而造成的怠工。但这并不是靠一两条规定的出台所能做到的。有远见的领导者不能仅仅满足于维持最起码的管理秩序，而应力求建立起富有特色的竞争机制。单位能否给予部属一定的培训升迁机会，是部属能否对本职工作或单位的未来产生浓厚兴趣的重要一环。高明的领导者正是通过不断提供这样的机会，促使部属产生自我价值实现的冲动，从而达到自己欲求之目的。
5.理顺情绪的艺术
我们常说，事业兴衰，系于人心。人心顺了，一顺百顺；人心乱了，必有后患。作为领导者，要时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想脉搏，切实做好稳定人心、鼓舞人心的工作，从而推动事业向前发展。
（1）要热心关注民情
关注民情，了解群众是理顺下属情绪的前提和基础。一方面，要掌握群众的思想脉搏，只有真正了解下属的所思、所想、所愿、所盼，才能对症下药，有的放矢地做好理顺下属情绪的工作。这就要求领导者经常深入基层，认真倾听下属呼声，热情关注下属情绪变化，不要因为下属的生活问题是“小事”就不屑一顾。“百姓之事无小事”，下属正是从领导者对他们身边的小事的关注、关心和关爱中，感受到上级对他们的关怀。下属是通情达理的，领导者只要与他们打成一片，关心他们，往往一件小事就可以把他们感化。
（2）要切实尊重民意
有些员工情绪不顺的原因是部门领导者作决策、办事情违背了下属的意愿，损害了下属的利益或者超越了下属接受的程度，引起了下属的不满。比如，有的部门财务管理混乱，部门领导不是强化管理，而是混水摸鱼，从中渔利；有的部门领导只想个人升迁，为了多出政绩，快出政绩，不考虑群众的承受能力，乱上项目，乱铺摊子，搞脱离实际的达标、升级等等，结果“政绩工程”变成了债务包袱；还有的部门领导有心办好事，下属也拥护，但由于不按决策程序办事，不做科学论证，不计投资风险，把大事办成了“大患”。这些违背下属意愿的做法，都是与管理宗旨相背离的，都不利于理顺下属情绪，安定民心。要做好理顺下属情绪的工作，一定要尊重下属的意愿，顺应下属的要求，像毛泽东同志所说的那样，要根据“群众的实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要”，根据“群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心”的原则去制定各项决策，实施这些决策措施。领导者对下属的意见要作认真的分析，去粗取精，去伪存真，避免被一些肤浅的，甚至是错误的意见所左右。在作出重大决策时，要坚持民主科学决策，即使下属支持的工作、拥护的事情，也要避免头脑发热，盲目行动，不能超越部门财力和下属的承受能力去搞达标、升级等形式主义的项目和形象工程，要“造福”下属而不能给下属“造孽”。要坚持办多数人受益的事，使越来越多的下属得到实惠，越来越多的下属心情舒畅；坚持办下属最急需的事，使下属意见最突出的问题得到及时解决，让受益者感到满足，暂时不受益者看到希望，这样就能提高大多数下属的前景预期，使下属对未来充满信心，始终保持一种不断追求、积极进取的精神状态；还要坚持办力所能及的事，使下属看到组织的努力，体谅组织的困难，形成艰苦奋斗、顾全大局的好风尚。
（3）要善于疏导民心
随着改革的不断发展，新的经济体制的建立和完善，以及社会竞争的激烈、利益摩擦的加剧，一部分人出现情绪波动，发生各类事端及矛盾是在所难免的。因此，要学李冰治水的经验，“深淘滩，低作堰”，理顺员工的情绪。
一要引导好积极情绪，要因势利导，把员工的积极情绪化做投身于改革和发展的动力。
二要善于转化消极情绪，对下属的片面要求，领导者要实事求是地向下属讲清当前存在的困难和问题，争取员工的理解和支持，单靠压服、处罚、打击是无济于事的。有些下属的意见本身是对的，但因反映意见的方式欠妥，情绪激动，就常常被视为“刁民”。下属这种急躁情绪，反映了下属要求解决问题的迫切心情，是对领导者充满信心的表现。作为领导者，一定要多从自己一方找原因，多做员工的疏导说服工作，努力把消极的情绪转化为积极的情绪。
三要拓宽下属发表意见的渠道，尽可能地反映民意，疏导民心，缓解矛盾，减少冲突，维护稳定。
四要不断改善风气。一个部门的风气好坏，可直接左右一方下属的思想和行为。理顺下属情绪，改善风气很重要。
第三节管理不同下属的手段
俗话说，“林子大了什么鸟都有”，作为一个单位或部门的领导者，你手下这些“鸟”鸣叫的声音有高低，飞翔的距离有远近，食物要求也各有差异，那么怎样对待它们，才会真正地做到有的放矢，收到预期的效果呢？这要针对不同的人区别对待才行。
1.怎样管理老资格下属
在日常工作中，有些领导者不善于管理工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为领导者，如何才能管理好这些老资格呢？
