一旦企业内部每个目标经过合理分化，责任到人，那么管理者所要做的就是：让每个员工都明确自己的目标和岗位职责，并培养他们的自主责任意识，避免产生推委、扯皮等阻碍目标实现的不良现象。公司就象一个庞大的机器，每个员工就是一个个零件，只有他们都爱。
二、目标实施原则：指导为主、激励为辅
目标实施的原则是以指导为主，激励为辅。管理者不能误认为目标管控仅仅注重结果，而要认识到，它是结果和过程相结合的管控方式。管理者也不能误认为目标分配之后管控就结束了，剩下的事就是等待员工自己去完成。其实不然，在目标实施过程中，管理者需要通过常与员工沟通、协商，就目标的背景和实现方法达成共识，指导员工制定完成目标的实施计划。
另外要不断地激励员工，相信他们能够出色地完成目标，并流露出你对他们的赏识。马斯洛需求层次理论指出，每个人都有自我价值实现的需要，所以在实际工作中，无论他是领导，还是员工，即便他们看起来很自信，很独立，他们依然需要别人来认同他们的价值。也就是说，每个人都希望被赏识，这是一个常识，但往往被众多管理者置之脑后。经众多管理学专家研究发现，鼓励员工总是能够比打击员工取得更好的成绩。许多管理者遇到问题时总是喜欢责怪员工，但优秀的管理者则相反，当问题出现时，他们鼓励员工重新恢复自信，勇敢面对问题。因为当员工遭遇失败时，他们需要的是安慰和鼓励，而不是责怪。
三、目标考核原则：结果才是硬道理
目标的考核应当以结果为硬性指标，也就是说，以目标的完成状况作为考核的标准，也只有这个指标才最能体现公平性。在企业管理过程中，有许多管理者将结果置之一旁，他们看重员工的努力程度，甚至是个人好恶进行评价，这样的评价必定出现不公正的现象。“没有功劳、还有也有苦劳嘛”，这是我们时常听到的一句评语，对于这些管理者，我想问一句：“付出再多的努力，没有达到预期的结果又有什么意义？”管理者要明确，企业是以赢利为目的的机构，企业的发展是由企业成员共同努力的结果决定的，所以，结果才是硬道理。如果企业的每个人都在努力，而每个人都完不成不了目标，获得不了预期的结果，那么企业还谈何发展？
管控将目标视为一切工作的核心，同时，目标的实现是一种结果，没有这种结果就没有企业的发展。许多企业管理者认为“唯结果论”会挫伤员工的热情，事实恰恰相反，那些不注重结果的评价才真正打击员工的士气，完成任务的员工和没有完成任务的员工享受了同等待遇，必将使他们对结果产生怀疑，从而降低他们继续努力工作的积极性。而容忍总是不能够完成目标的员工便是对他们的纵容，只会带来更糟糕的结果。其实，真正优秀的员工是信奉结果至上的，他们深知企业给他们的薪水，不是因为他们付出了多少努力，而是因为他们创造的价值。企业的生存也是如此，客户掏钱买的是企业生产出来的产品和提供的服务（即企业经营的结果），而不是努力。
【案例链接】
黑熊和棕熊的养蜂比赛
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它也花钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。
另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
以上的案例我们可以得出颇具说服力的结论：在目标考核上，定位结果比定位在过程效果要好得多。
第四节管控力的灵魂：为目标设定标准
没有规矩，不成方圆
平时我们发现很多这样的例子，比如火车、飞机一般准点发，几乎没有提前出发的可能，你只要按照火车站或者机场的提示行动即可，即使先上火车或者飞机也不会先开，都坐满了也要等到时间到了才能启航。正所谓“没有规矩，不成方圆。”如果没有标准的话，那么这个世界将非常混乱。所以我们发现，生活中到处有标准，越是文明度高的国家，标准化程度约高，所以我们会发现，日本的地铁相当准时，而中国的航班和铁路却是常常晚点。但没有这些标准那我们的生活就全乱套了，所以我们的生活很大程度是由标准、道德和制度来约束的，就象男女分厕所、路分左右行走，这是很明显的文明的进步标志了。
同样的道理，在一个企业内部如果有了目标，而缺少标准或标准不完善，这个企业就如同一台失控的机器，就会丧失“制动力”，从而出现“故障”。
标准缺失，管控成空
标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度，针对目标的标准，它是衡量目标实现程度，测定实际工作绩效的基础。目标需要有实施计划，它是计划实施的对象，但是在没有明确标准之前，所有的针对目标的计划都是无的放矢，标准是管控力的灵魂。没有标准，目标就失去了价值。为什么现在许多企业的目标是“伪”目标？因为他们的目标没有可以评估的依据和标准。最终只能凭着感觉进行判断，因为没有明确的标准，这种判断也只是流于形式而已。
【案例链接】
老品牌的新问题
宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎再无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
然而，更大的问题出现了。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。
对于各连锁店来说，问题同样很多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”；有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。
没有管理标准企业是粗放的企业，是管控力不强的企业。宝岛眼镜失控的关键就在于缺乏统一可行的管理标准。因此，建立和完善管控标准应是每个企业重点考虑的问题。制定标准是设定目标后的首要工作，标准是催生企业经济效益提高的有效手段。一个没有目标考核标准的企业，管控就会就失去了依据，企业就会变成一个松散的组织，企业的发展也就无从谈起。
【管控力行动指南】
树立正确有效的标准
一、抛弃主观臆断
标准的树立应结合具体的目标制定，能充分反映企业内部资源和外部市场的实际，具有客观性，而不是反映管理者的个人喜好和主观臆断，或是某位管理学大师的所给定的标准。企业经营的实际是确立标准的最有效参照，只有结合企业具体经营目标而确立的标准，才能给企业管控提供合理的依据，保证管控的有效性。
【案例链接】
狭隘的猪爸爸
有一对猪夫妇生活在一片碧绿的田野上。猪妈妈每日的工作就是务农、做家务，她是一头非常勤劳的猪。而猪爸爸则不同，每天只知道悠闲自在的在田野里闲逛，终日无事可做。有一天，猪妈妈对猪爸爸说：“听隔壁的山羊说，咱们附近搬来了一个有钱的地主，庄园可气派了。咱家不是也要装修么？你去看看，也学习学习。”猪爸爸听后，一口就应承下来。
第二天早上就出发了，在酷热的阳光下走了一天，临近傍晚，猪爸爸终于走到了庄园。这时它看见庄园里有个泥塘，它毫不犹豫的就冲了进去，美美的打了几个滚，又走到墙边蹭了蹭。终于舒服了，便抬起了鼻子闻了闻，本能的走到了庄园的垃圾场，经过一番努力，猪爸爸添饱了肚子，满意的回去了。
