管控——员工效率的保证
世界上各行各业，大大小小的企业数不胜数，然而，在激烈的市场竞争中，每天都会有相当的一部分企业因为经营不善而被淘汰。原因有很多，比如说资本的大小，生产技术水平、管理水平的高低，生产效率等，其中一个最关键的因素就是企业管控。管控是企业运营的核心，任何企业要想做强、做大，首先必须拥有一个完善的管控体系。企业的管控包括很多方面，人力资源管控是其中重要一环，这一环关系到员工的效率。
从刘备的“三顾茅庐”到诺基亚“以人为本”的广告词，都说明了人才对企业的重要性。 有了人才要善于运用，任人唯贤、任人唯能、知人善任，充分发挥人才的能量。著名的福特公司、微软公司、可口可乐公司等一些知名企业，之所以有今天的成就，与其善用人才是分不开的。但是识才用才，提高人才在企业的工作的效率，不是仅仅依靠管理者就能完成的，必须依赖一套完整的管控体系才能完成。例如在公司内部制定完备的奖惩制度，并通过管控手段来对“功臣”给予鼓励和支持，而对于犯错误的员工，应及时的进行纠正，这才能在企业内部营造出公平的竞争环境，从而带动了大家的积极性，提高工作效率。
当然，管控是一个体系，讲究管与控的结合，只懂管理实现不了目标，只懂控制也会失去人心。在企业的运作中，常常会出现一些不良的工作作风，比如说损人利己，对企业不负责任，损害企业利益，假公济私，损害公司形象等，对于这种情况，如果不依靠管控体系的力量，不运用系统化的控制方式，很难产生良好的效果。但是另一方面，要提高员工工作效率，也应注意管理的技巧运用，例如要注重感情投资，为员工创造一种融洽、和谐的环境，关心员工、爱护员工、体贴员工。在工作中多了解他们的思想动态，多进行思想交流，当他们遇到困难时，帮助他们，这样才能深入人心，得到大家的信任与支持，大家自然会对企业的发展都心向之、魂系之、情投之、力注之，全心全意为企业效力，达到事半功倍的效果，工作效率自然就提高了。
第三节管控力的源泉
要打造管控力，首先要搞清楚什么是管控最高效的工具？其次要探寻管控力的来源，到底是什么促使管控力的产生？只有这个问题得到回答，管控力的打造才具有可能性。
管理学大师德鲁克在《管理的实践》中郑重地指出：“企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的完成情况来衡量每个人的贡献大小，才能保证企业总目标的实现。”由此可见，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每位管理者或工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
以上是目标管理的核心思想，笔者经过多年的实践和研究发现，这一思想与管控力的打造是不谋而合的。其实管控的实质即是通过企业目标的制定、展开、以及依据标准进行评价、考核、奖惩等达到企业内部的健康运营，从而在企业内部形成持久的管控力。可是管控力的产生真的如此简单吗？绝不会。但是从管控的实质中也传达了管控力作为一个系统所必须的几个关键因素：管控的目的和对象是什么？依靠什么来管控？如何管控？
管控力的目的是为了使企业更有效地实现企业目标，同时在企业内部形成稳定的运营系统和体制，以保证企业更好地实现目标，始终行驶在“高效的快车道”上。目标是管控力产生的根本原因，它既是管控的对象，也是管控的依据，它贯穿于管控的整个过程。
因此目标是最高效的管控工具。同时，企业要打造管控力，仅仅拥有了目标还是远远不够的，因为目标只是指明了一个方向，或是一个具体的指标。要有管控力，还必须为目标制定严格的标准。所以，可以毫不夸张地说：目标是管控力的根本，而标准是管控力的灵魂。两者共同构成了管控力的源泉。
企业目标的积极意义
企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，可以说，没有目标，管控力就无从谈起，而没有管控力的企业是没有希望的企业。美国行为学家吉格勒指出：“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。”对于个体的人来说，想要将来有高远的发展，就必须给自己确立一个切合自身实际的目标。同样，对于一个企业来说，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，没有目标是相当危险的，那么企业为什么需要目标呢？我们明白了目标的积极意义，这个问题的答案就很清楚了。
1、目标为企业指明了前进的方向
国内许多企业在经营时没有明确的方向，他们不知道该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下经营这一下经营那，他们就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，这样的企业是不会有未来的。究其原因，就在于企业没有一个合理的目标作为指导，当然很难找到自己的定位和方向。
2、目标为企业成员的共同努力提供依据
如果一个企业的员工只是不停工作，而不知道要去哪儿，怎么去，那么就很难在企业内部形成共同努力的合力，保证企业经营活动的顺利进行，如果企业给自身定下恰当的目标之后，就为企业成员共同努力提供依据，它也是对员工的一种鞭策。有了目标，企业的所有员工都在从事着“达成目标”的活动，向着一个方向前进，所产生的合力自然是相当惊人的。
3、目标有助于安排工作的轻重缓急
制定目标的一个最大的好处是：有助于企业每一个员工安排日常工作的轻重缓急。没有这些目标，员工很容易陷进与目标无关的日常琐碎事务当中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。有人曾经说过“智慧就是懂得该忽视什么东西的艺术”道理就在于此。
在实现企业的过程中，在工作时间，管理者和员工每时每刻都要做最具生产力的事情，那些看起来最紧急的事情，不一定是最重要的事情，最重要的事情就是为实现目标所要做的事情，而目标就可以界定哪些事情是现在必须要做的，那些事情是可以暂时放缓的。
4、目标能提高团队激情，有助于评估进展
目标可以使员工产生积极的心态，看清各自的使命，产生行动的动力，使员工很清晰地体认到其工作的意义和价值，这样容易产生团队激情。目标使考核的重点从过程转移到结果，使得绩效考核有章可循，有助于评估进展评估。
5、目标使团队成员有能力把握现在
虽然目标是面向将来的，是有待将来实现的，但是目标可以使企业成员把握住现在。为什么呢？因为只有企业有了一个清晰的合理的总的目标，这样才可能把企业总的目标分解成一连串小目标和小的步骤来加以完成，每个重大目标的实现都是几个小目标小步骤实现的结果。
所以，如果管理者将企业目标分解为若干小目标，然后分配到部门、员工，使得每个员工都能集中精力于当前手上的工作，员工心中就会明白现在的种种努力都是为实现将来的目标而铺路，那么目标就成了当下工作的动力。
目标是管控力的根本
知道了目标的积极意义，管理者很自然的就能明晰一点：目标是管控力的根本。为什么？因为没有目标，经营就失去了方向，没有方向，我们为依靠什么来指引员工？又如何知晓员工的问题出在哪里？同样，没有目标，员工就会失去前进的方向，就会丧失斗志和激情，最终无所事事碌碌无为。拥有了目标，就有了评估员工的依据，也就是说，没有目标，我们会对如何管控员工不知所措。
【案例链接】
西天取经谁最重要
《西游记》在中国是家喻户晓的：主人公有唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧，徒弟3人保护师傅唐僧去西天取经。在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动一根指头，自有徒儿们奋勇上阵。
那么，在他们4个当中，谁最重要呢？唐僧，唐玄奘。为什么？人们发现，最没有本事的就是唐僧。他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩。但是，就是他，在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目标誓不罢休。因为，唐僧心里清楚地知道，他去西天的目的是要取回真经普渡众生。他知道为什么要去西天，他知道他为什么做，他知道他要什么；而3个徒弟，他们并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑，他们知道的是怎样做，并且把它做好。所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，唐僧都毫无畏惧，奋勇向进。最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3个徒弟，最终功德圆满而成佛。
唐僧之所以能把取经小分队团结在一起，是因为有一个目标做为导向——西天取经，并坚定不移地去执行，他的徒弟们才能不致迷失。如果没有这个目标，很难想象唐僧凭什么来带领取经团队，他们什么时候才能够到达西天？
管控力离不开标准
管控力离不开目标的制定，它围绕目标而产生，但是，标准同样不可或缺，如果一家企业的目标实现是建立在标准破坏的基础上，笔者仍然认为这是失败的。例如一家企业达成了并购其他企业的目标，却没有具体的整合标准，那么成功的机率几乎为零。德隆就是一个很好的例子，它有收购企业的目标，但是正因为标准的缺失，使得它最终产生了资金短缺的危机，以倒闭收场。
所以，目标和标准，一个都不能少，他们共同构成了管控力的源泉。
标准是管控力的灵魂
目标确定了企业的发展方向，而标准规定了应该实现什么样的目标、怎样实现目标。我们可以把标准视作企业经济行动的价值参照，它是企业依据既定目标，为在多种可行方案中选择行动方案和路线，而预先确立的行动准则。优秀企业的目标拥有明确的标准和要求，因为标准是控制的依据，也是评估目标是否实现的唯一依据。目标拥有了清晰标准，管理者才能进行跟踪与评估，也才能产生真正的管控力。所以，标准是管控力的灵魂。
标准具有相对稳定性，也就是说，标准在常规状态下是稳定的，但有时也是具有变动性的，这要根据企业管控的实际情况而定。另外，企业经营活动中往往具有若干个具体标准，多重的标准之间也可能存在矛盾，这也是管理者需要注意和加以解决的。
1、标准的稳定性与变动性
一般来说，标准是稳定的，一旦制定，就要按其执行，但是由于企业经营活动面临着多重变化，标准可能随时间而变化，管理者要能根据具体的变化调整制定与之相应的标准。比如说企业技术的进步就会导致一系列标准的变化，因为技术的进步带来的办公室工作的自动化程度将大大缩短资料提供——工资单，库存状况，开具发票，绩效考核、统计数字等等——所需的时间，那么先前所确定的标准就要加以改变，才能适应当前的发展。
标准的变动其实是为了保证目标的制定更加符合实际，以及目标更加顺利的完成，不过，这种变动也不是无限：管理者的眼中需要存在一条能够使他感觉到有所依循的界限。如果标准的变动过于频繁，管理者将会感到无所适从。此外，还需指出，管理者（特别是中层管理者）亦可自己不采取改变标准的行动，而是建议更高层次的主管机构进行必要的调整。
2、多重标准之间的矛盾性
当企业追求管控优化，在制定多重标准时，又可能遇到一个新的问题：不同标准之间的有相互矛盾的危险。由于这种矛盾，有可能使得不同部门的努力相互消溶、化为乌有，从而导致整体经营的失败。
这类矛盾可能存在于某一责任单元的内部：例如，企业销售部对于一个业务员必须实现多少的销售额和利润各有一个标准，但是如果利润最高的产品销售最难进行，则在制定标准时，必须在销售额和销售利润之间找到平衡。
另外，最重要的矛盾来自于不同部门之间的不同目标。比如，行政部门要求提供完善的管理服务，那么其办公费用就要确立一个标准，而这可能与财务部门要求降低一般费用的标准是相冲突的；销售部门要求及时满足客户需要与生产部门要求减少成品库存的标准之间的矛盾。
所以确定不同标准的相对重要程度要求企业制定一个完整的计划。计划中应包含所用的标准，其中，需实现的利润是最重要的标准。此外，计划中还必须包括不同部门的不同标准，以及怎样制定标准以协调这些矛盾。
