会员制带来的好处远不限于此，7天的顾客要比对手的顾客年轻，自主生活的概念要更强一些。于是7天通过会员制这个有效的渠道来对会员进行引导，使他们在潜移默化中接受吹风机在公众区域、取牛奶到前台、买食物自己下楼等。7天甚至简化入住和离店手续，很多会员只要一亮会员卡，店面人员便可以在1分钟内验证办理，这让7天投入在服务上的人力成本大大降低。
会员制还把7天的会员们聚合在一起。由于7天推出了自己的SNS平台，所以7天的会员要比其他经济型酒店的会员黏性更强、聚合度更高，而且他们会自发地组织引导新的7天会员，这样就形成一个正向循环，也大大降低了7天的客服成本。
7天甚至对非会员进行“歧视性定价”，优惠活动基本不对非会员开放，通过电话订房的会员没有积分送……凡此种种让7天的会员规模突飞猛进。在我们前后采访相隔不到半年的时间内，7天的会员人数竟然多了250万。
就这样，整个7天的单房成本成为业界最低，7天每个房间的成本为5.2万元，而行业平均成本为6.25万元。
也许你要说，7天做了这么多，为什么每个房间比如家便宜不了多少？这是因为，经济型酒店还讲求规模效应，如家的房间数比7天多50%以上，整个采购成本不可避免要低一些。7天在硬成本上虽然无法超越如家，但在软成本上追了上来。
7天不仅仅在单房成本上成为业内最低，在其他方面的省钱之道也很有一些新意：
1.7天采用会员制，不依靠携程旅行网和艺龙旅行网（以下简称艺龙）这样的中间代理机构，这让7天可以少支付每间房20～40元的中介费，这笔钱7天直接让利给了顾客。相比行业10%～15%的中介预订，7天只有大约1%来自中介。
2.7天采取放羊式管理，不设分支机构，采取四线支持的方式对店长进行管理，也就是店长在必要的监督下自己管自己。
这样做的好处是，从100家店到400家店，7天的运营总部员工依旧是300人，运营总部占据运营成本的比例也从最开始的30%降到9%。而对手则不然，他们需要不断地增加管理架构和增设级别，这部分的成本投入随着规模的扩大而愈加被动。
3.比起对手，7天有更全面的结果导向的激励机制，通过奖金和期权的方式使员工和公司达成一致目标，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹。7天同时提倡一专多能，店长也尽可能兼及店面的一些工作，10～15家店共用一名财务人员，比起同行业的0.33的人房比，7天只有0.23。
4.动态调整价格，7天有着强大的信息系统支撑和会员预订体系，因此，可以根据会员的需求调整同城分店的价格差，引导会员自主选择，这让7天的入住率以近90%的比例保持较高的水平。
这些做法到最后形成一个良性循环：
7天相比同类酒店定价更低，很多顾客因为低价而至，且体验后发现物超所值，因此很自然地入会——入会可以享受7天的77元特价房一晚和诸多优惠；7天用电子商务平台和BBS/SNS等诸多手段维系这些会员以形成口碑。经济型酒店本身就是个口碑生意，有了口碑，于是就有了更多的会员。
会员多了，7天就持续开分店，分店开多了，就可以产生更多的收入去开新店，而且有利的是，由于实行放羊式管理和拥有强大的信息系统支撑，7天的运营成本不会增加反而降低，这让7天的毛利率直线攀升。
店多了，利润率高了，当然可以融资。7天拥有持续增长的会员数和电子商务平台以及好的酒店产品，这些都吸引了美国华平投资集团（以下简称华平投资）和英联投资有限公司（以下简称英联投资）的投资，于是2009年11月有了7天IPO。
对于资本来说，谁又愿意拒绝一个成本更低，实际收入不低，毛利率更高，成长性又超强的新晋品牌呢？而且这个品牌更易融于互联网，更易吸引年轻的消费者，更有增加附加值的可能，更多面向未来的管理创新。
二
对于7天迅速崛起的原因，公司外部、内部给予了不同的说法，以下解释在我们的采访中被广泛提及，这里暂且罗列如下：
1.CEO的睿智；
2.互补性强和综合素质高的管理团队以及对应形成的先人后事的行为准则；
3.垂直切割的行事策略；
4.滚雪球式的扩张；
5.放羊式理论；
6.店长伙伴关系；
7.电子商务和信息系统平台；
8.会员制；
9.在资本、资源和品牌之间的平衡之道。
我们所要做的工作是，用一个词来描述和概括以上的诸多元素。
这个词让人很容易想到文化或创新这样的词汇，但这样的词汇缺乏张力，无法提纲挈领，更无法得到传播，这样的词更像是万金油或创可贴。
我们曾经想借用美国人描述美国西南航空公司案例所用的“关系”一词来描述和概括7天的管理创新，但我们发现，这并不完全适用于7天。7天是一个很重视管理团队和店长之间、店面人员和客户之间关系的公司，放羊式管理是7天的创新，虽也可以算是关系理论的一部分，但诸如垂直切割和先人后事的创新却与关系理论关联不大。
我们最终决定用“自动自发”这样的词汇来描述7天的管理实践。一方面在于7天是一家很注重自我发展、以自我为主的企业，郑南雁内心所希望看到的7天是一家离开他也能顺利运转的公司；另一方面，我们发现，不论是CEO的气质还是7天的团队、行事风格、平衡之道、管理策略和7天颇为自得的在电子商务和会员体系上的投入，都是为了建立起一种自动自发的大生态，这样的公司，从不竞争。
这样的一家公司，应该是聪明的，只有聪明的公司，才会采取垂直切割的策略行事；这样的一家公司，应该是和谐的，只有和谐的公司，才会在资源、资本和品牌之间取得平衡；这样的一家公司，应该是自主的，只有自主的公司，才会放权、才会“放羊”；这样的一家公司，应该是透明的，只有透明的公司，才能实现知识共享和信息完全公开；这样的一家公司，应该是主动的，只有主动的公司，才会服务它该服务的、能为其持续创造价值的客户，这类客户也就是7天所界定的会员。但聪明、和谐、自主、透明这些词，都不如自动自发这么具体和形象。
不论东西方管理理念有如何多的不同，至少有一点是相同的，那就是管理都是采取一种科学的手段来组合更多的人力资源，以实现更多的社会价值。这种手段可以是制度，也可以是文化，但更多时候应该是一种体系，一种自动自发、使客户与员工以及股东利益和谐统一、可以持续发展的体系，在这个体系中，CEO和一线员工（店长）只有责任不同造成所对应的权限不同，每个员工都工作在一个更加“自然”的环境里，由此搭建的每一个流程乃至体系才能够让员工参与其中。
我们这本关于7天的读物就是围绕郑南雁和他的伙伴们是怎么样在7天建立起一个自动自发体系而展开的。在我们看来，这甚至比7天创办时的那些传奇故事更加精彩，比脑子里总是有那么多奇思怪想的CEO更让人兴奋。因为，只有在一个追求更完美的公平和效率的CEO的推动下，只有在一家充分利用互联网和信息技术手段的公司内，只有在一家有风险投资持续支持的初创企业里，只有在一个快速增长的行业中，或者说，只有在这样一个黄金满地的中国，一家企业自身的竞争力能够不断加强的案例才会出现。
7天自动自发的成长不需要盯住对手，我们在本书中有足够的内容显示7天能够在“从不竞争”的自信中最终获得竞争的胜利！
