我们都做过员工，员工都期望有个能让自己发挥所长的企业平台。这是一本写给企业平台建立者的书，对中国企业的现行发展阶段有着特殊意义。
“如何将高水平员工的能动性转化为绩效”是本书的研究宗旨。作者发现：当高敬业度员工由于组织的限制，无法充分发挥个人才华创造绩效时，他们的挫败感将让他们放弃努力，甚至离开组织。因此，企业不能只注重员工敬业度，必须同时关注“组织支持度”，这才能让高水平员工持续发挥所长，为组织创造卓越绩效。
经历了过去20年的高速经济增长后，绝大多数成功的中国企业都到了再提升或再转型的阶段。有识之士都明白，其中的关键多半不在资金，不在市场，而在人才，尤其是关键人才。这些关键人才多半胸怀大志，期望受到重用，他们并不只是追求短期的薪酬回报，他们更在乎个人的价值能否高度发挥，更在乎是否有持续的学习进步。这些人，才是创新的来源，是企业转型的支柱。因此，如何使这些员工能充分发挥潜能，是企业的重大课题。企业家们心里明白：只有“用好人才，吸引人才，培育人才”，企业的伟大愿景才能实现。本书提出提高组织支持度的观念，来强化企业平台的人才承载能量。
作者提出，组织支持度的两个关键要点，是员工岗位的最大化（optimized roles）和支持性的工作环境（a supportive environment）。本书的第十章：诊断和处方，给了管理者许多“自我评估问题”建议，从绩效管理、职权与授权、资源、培训、协作，到建立工作岗位、架构及流程，这些提醒都对企业家开出了提升企业“内功”的高要求。员工岗位的最大化，意味着企业要能鉴别员工的特长，从而委任给他们最佳的岗位。建立支持性的工作环境，更是直指企业“组织能力”（organizational capability）的升级换代。
组织能力是制定企业执行战略、体现竞争优势所需的整体内部流程体系，及人员技能的整体实力。当企业在开疆破土的创业期，企业多半靠着某种独特的产品、技术，赢得了市场的一席之地；但江山打下来后，要茁壮成长时，就是考验企业组织能力的关键时刻了。我们见到许多生气勃勃的中小型企业，到了这个关口就停滞不前，当企业平台不能升级时，也就无法承载发展中所需的人才。而外在的现象就是活力渐失，好手离散，到头来也守不住早期的成果。这些创业家们不断高唱“提高员工执行力”，焉知根本的障碍实为本书所提出的“提高组织支持度”。当然，这道理说来简单，做起来甚至比打江山更艰辛百倍。
美国管理协会（American Management Association，AMA）在中国已经16个年头，我们见证了过去企业客户的高速增长，我们过去的许多学员如今都已担任企业的关键岗位。在这个过程中，协会也从创业期进入成长期。和我们的客户一样，我们也兢兢业业地投注心力，来提高我们的整体组织能力。我们的业务本质就是人才的积累，我们的组织支持度决定了我们的生死存亡。也因此，我们更感同身受，而乐意分享我们的成功经验。
在此，我不揣浅陋地呼吁中国有宏图大志的企业家，再拿出打江山时的拼搏精神，再全力投入企业“组织能力”的建设，我有三方面的建议：
第一，用好已有的人才。人才永远不足，企业总期待得到理想的人才。我的意见是，更多地珍惜现有的忠诚人才，优先盘点手上的良才，敢于直面他们的特长而破格任用。我们的经验是，员工才干的积累除了靠精致实用的培训外，更是在挑战中、实践中、失败中造就的。识人用人的确有其风险，但没有历练小战的小将，哪能逐步历练成为能赢得大战的大将？没有大将，又何能逐鹿中原、独占鳌头？
第二，利用外部的专业力量来“换装”。企业的每次内部体系升级转型，都是需要面对“换装”的变革风险。虽说不要害怕变革，但也不必冒无谓的变革风险。利用外部的专业组织能力发展专家，就如同利用广告公司来发展企业的品牌影响力。这些内部升级投资和品牌力投资，一样是必须勇敢的投资。找对专家既降低风险，更是得到成功的速度。终究快鱼吃慢鱼，从无例外。
第三，着力内部的全面情感交流。员工只有在真正被关怀时，才能体恤企业发展中的困难而共同拼搏。当企业家们视员工为“工具”时，员工也视企业为下一步跳槽的“踏板”。企业家们能否将他们自己的心力用回到企业的关键客户——员工身上，听听他们的心声，共同商量如何面对挑战，分享过程中的苦乐，享受成败后的进步？我的经验是，只有在真正的“伙伴情感”中，才能促进员工和企业的真正理解。员工接受企业平台的不足，从而成为建设平台的助力而非旁观者，更非抱怨者。只有情感和理解才具备真正积极、正向的变革动力。
我相信，本书是那些希望推动中国企业跻身国际水平的有心人士思考和行动的开始。互勉之。
美国管理协会（AMA）中国执行总裁
高维新
