“命运共同体”产生凝聚力
世界500强企业精英团队的每一位成员，都会用荣誉体系来规范自身的一言一行。因为作为一个精英团队，团队的命运和员工个人的命运是息息相关、紧密相连的。可以说，凡是世界500强的企业，都是一个完整的“命运共同体”。这种“命运共同体”可以让所有团队成员紧密团结，高度凝聚。
拿微软公司来说，刚开始，公司的股票购买权只限定在内部几个人之中。比尔·盖茨占股份的53%；艾伦占31%；鲍尔默占8%；拉伯恩占4%；西蒙伊和利特文各占2%。
随着公司的发展，这样的股票份额使得许多微软公司的老员工产生了不满情绪。他们认为自己对公司的发展也有功劳，但是股票却只给了比尔·盖茨最亲密的几个伙伴，公司的发展并没有给他们带来明显的好处。这种不满情绪随着生软的飞速发展越积越重，成为影响微软公司凝聚力的一大隐患。
员工们的不满当然无可厚非。对此，比尔·盖茨也明察秋毫，他知道，要想让员工安心、努力、团结地为公司工作，惟一的途径是给员工以希望。
因此，微软公司开始了股票认购权计划。这一计划用了四年时间才陆续完成。而这成了微软员工们的真正财源。几年之后，购买股票的人都成了百万富翁。
股票认购权计划无疑使员工产生一种拥有感，让他们确确实实地感到他们是在为自己工作。
比尔·盖茨在总结自己成功的经验时曾说：“在我的事业中，我不得不说我最好的经营决策是拥有一个完全信得过的团队，一个可以委以重任的团队，一个为我分担忧愁的团队。”而他所拥有的这个团队，从某种程度上其实正得益于他所建立的“命运共同体”，使每一个员工都成为公司的主人。这样的团队，能轻易失败吗？
其实，每个人都可以使公司有所改变；同时，公司的每一个变化，每一个进步，又都与个人密切相关。虽然这是一个十分简单的概念，但是却对所有的员工产生了巨大的影响。尤其是在一个高凝聚力团队中，这种影响更为明显。
惠普公司不但以其卓越的业绩跻身于全球知名的百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普精神，就是公司与员工同呼吸、共命运的凝聚精神。惠普的创建人威廉·惠特利说过：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。而惠普的员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
3M公司所有的员工都能积极地为公司提出新点子，可粘贴的小记事本就是一个普通员工的发明，目前它已经是3M公司办公室文员案头必备的办公用品。
著名的美国西南航空公司，在它们的宣传画册上打着这样醒目的文字：“我们有全美国最出色的驾驶员。”确实如此，西南航空公司为他们的驾驶员感到十分自豪。他们用自己的智慧，为公司节省了大量的成本。
以前，西南航空一年内花在汽油上的费用大概是3.5亿美元，管理者想尽办法降低成本，却都没有成功。但是西南航空公司的驾驶员们却在不影响服务质量的前提下，使这一成本缩减了10%。
他们凭借熟悉机场内近路的优势，尽量走最节省时间的滑行跑道，而节省一分钟，就意味着节省8美元，从而为公司节省了大量的油耗。而这一切，都是每一个团队成员有意识地主动节省时间的结果。
同样，在IBM公司，从上至下的每一个员工都树立起一种态度我就是公司的主人，并且对彼此之间的问题和目标都有所了解。员工主动接触高级管理人员，与上司保持有效的沟通，对所从事的工作更是积极主动去完成，并能始终保持高度的工作热情。
IBM的员工都有一个座名铭：“像老板一样思考”，这个口号其实是老托马斯·沃森在一次销售会议上提出的。IBM当时的销售情况不景气，市场面临着种种困难。这种形势使得会议气氛很沉闷，一直都是托马斯·沃森自己在说，其他人则显得烦躁不安。
面对这种情况，老沃森缄默了片刻，然后在黑板上写了一个很大的“THINK”（思考），接着对大家说：“我们共同缺少的是思考，对每一个问题的思考！要知道，大家都是靠工作赚得薪水的，我们必须把公司的问题当成自己的问题来思考。”之后，他要求在场的人都开动脑筋，每人提出一个建议，或者至少也在别人提议的基础上阐述自己的看法与观点。否则，不得离开会场。
最终的结果是，这次会议取得了前所未有的成功，许多关键的问题被提了出来，并找到了相应的解决办法。也就是从那时开始，“思考”便成了IBM公司员工的“座右铭”。
透视这些卓越的企业，我们完全能睦到“命运共同体”之下的团结与凝聚，那是一个企业得以快速、持久发展的最大动力。
很多企业团队之所以人心涣散，没有凝聚力，正是因为团队领导者与团队成员的心理状态很难达到完全的一致，角色、地位和对公司的所有权不同，导致了这种心态的产生。而这种心态也决定了团队领导者与团队成员最终都无法取得巨大成就的命运，因为所有人只是一盘散沙而已。
必须承认，大多现在受雇于他人的人，都不可能想着永远打工。打工只是过程，当老板才是目的。可是，优秀的团队成员会将每一份工作都当成为自己积累经验和关系的机会。世界500强精英团队里不会没有“想当将军的士兵”，可是他们在自己的岗位上绝对是积极团结的。
其实，团队凝聚力的产生，就是在每一个成员以团队为家的自觉行为中产生的。世界500强精英团队的制胜之道，也就是从建立“命运共同体”开始的。
团队精神：企业制胜的法宝
分析世界500强的领袖人物，我们会发现他们都有一个共同的特征，那就是都拥有良好的人际关系。
现代化知识信息的急剧增长和更新速度的加快，决定了人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得优势地位。通过人际交往获得如实准确的财富“硬件”是致富必不可少的重要因素。
体现在团队经营中，就是必须拥有团队精神。一个团队就像一个人、一个民族一样，共同的文明意识、文化成就感、文化心量使得每一个团队成员之间得以认同、聚合，形成一致的理想、追求、精神境界。而这一切，都有赖于团队精神，它是一个企业及其团队制胜的法宝。
2000年前有人研究分析世界100位出身贫寒的富豪，他们的年龄从21岁至70岁以上都有，学历从小学到博士都有。他们之中70%来自人口不到15000人的小镇，然而，他们都有一个相同的特点，那就是在他们所创建的企业中，团队精神一直是他们大力推崇并且积极倡导的经营和管理理念。
可以这么说，在信息时代，我们获得信息的主要途径是交际。信息时代具有两个特征：一是知识总量直线增长，大约每14年人类知识总量就得翻一番；二是知识更新的频率在变快。少人类知识在19世纪每50年增加一倍，20世纪中叶每10年增加一倍，到20世纪70年代每5年增加一倍，如今的21世纪大约每两三年增加一倍。现代化知识信息的直线增长和更新频率的加快，要求人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得主动的优势地位。
有人问松下幸之助先生：“请你用一句话来概括你经营的绝窍。”他的回答是：“首先要细心倾听他人的意见。”松下幸之助在“松下电器制作”创建之初，尽管买卖很小，然而未到年末他就要将所有的人召集在一起，将全年的财务实情讲出来，讲明盈利多少，征集下一年的经营意见，年年如此。他总是在倾听完各方面人员的意见后，再确立下一步的经营计划，做好思想准备，雷打不动，越挫越勇，向着目标迈进。由于总是及时倾听别人的意见和建议，这样松下幸之助每前进一步，每上升一个台阶，他都已想到下一步、下一个台阶。松下公司的精英、员工者都表示：“无论多重要的问题，经理松下先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力都令人佩服。”
松下幸之助如此成功是因为他在做出决定之前已经广泛地征求了企业内部所有能为“松下”经营出谋划策的人的意见。可见，通过人际关系获取真实可靠的财富“硬件”是致富不可或缺的和重要因素。
李嘉诚说：“我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，没有公司其他成员的共同努力，我不会取得今天的成就。”团队精神就是团队为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力意愿和作风。从这一点上廛，不管是团队领导者还是普通成员，都必须真正进入全员公关的状态，把自己当成团队的全部，而不是团队的代表，类似惠普的“你就是公司”，使个人与公司合而为一，物我两忘。
员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互宽容、相互信任是团队形成的基础，是凝聚力产生的源泉，而这也正是团队精神的具体体现。所以，员工之间只有彼此了解、接给、宽容，才能形成思想上的共鸣和行动上的默契。互不信任、互相指责、彼此拆台的沙滩构筑不了团队精神的大厦。这是世界500强团队精英的经验总结。
合作铸就辉煌
一支令人羡慕的高效团队，往往也是一支常胜军队，他们可以不断地打胜仗，不断地破纪录，不断地改写历史，创造出令人吃惊的奇迹来。不过，这一切都应该建立在合作的基础之上，因为合作才会产生凝聚力，而凝聚力能使战斗力产生相乘的效果。
通用电气公司（GE）的组织结构方面有一个著名的“无边界”理论。反应在人力资源上，就是团队与团队之间高度凝聚没有“边界”。
在无边界的GE公司里，内部的界限开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。使客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家，而且必须相互沟通、交流。
如今，GE公司在打破边界方面除了在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，GE人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
比如，前几年GE公司的某家用电器工厂发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法推广给GE在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，为GE公司带来巨大的经济效益。此外，公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到GE公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是GE人称之为一体多样化的核心所在。而这种模式的存在，正是GE公司内部各团队之间精诚合作的重要体现。
对GE公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动，以达到所有成员相互沟通、相互学习的目的，进而使GE公司下属的13个不同业务部紧紧地凝聚在一起。一体多样化使GE公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。
当然，一体多样化的合作模式决不是忽略了各部分的独立发展，恰恰相反GE公司的13个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，否则，由参差不齐的部分组成的整体只能相互削弱。正是这个原因，GE公司在80年代所做的工作建立强大自立的业务实际上是其90年代体化进程所不可缺少的前提。
为了从组织结构上彻底解决合作的障碍，GE公司投入了大量精力清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员、批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。
事实表明，许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。正是上于这种缘故，GE公司在过去10年中才没能彻底根除官僚主义，团队内部的凝聚力并没有达到最高水平。
幸运的是，GE公司最终找到了医治不安全感的最好偏方。GE公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来，使自信心在全公司29.8万多雇员心中扎根。而这正是克服不巡全感妨碍的最佳途径。
GE公司是很快就将这种计划付诸行动，他们创造各种条件使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。毫无疑问，这种优越的沟通环境，使每一个人的心理顾虑消除了。
这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
