芝加哥西北铁路公司的总裁罗兰德·威廉姆斯说：“一个桌上堆满很多种文件的人，若能把他的桌子清理开来，留下手边待处理的一些，就会发现他的工作更容易，也更实在。我称之为家务料理，这是提高效率的第一步。”
如果你走进位于华盛顿特区的国会图书馆，你就可以看到天花板上悬挂着几个字，这是著名诗人波普曾写过的这样一句话：秩序，是天国的第一条法则。
秩序也应该是商界的第一条法则。但是否如此呢？一般生意人的桌上，都堆满了可能几个礼拜都不会看一眼的文件。一家新奥尔良的报纸发行人请他的秘书帮他清理了一张桌子，结果发现了一部两年来一直找不着的打字机。
良好的工作习惯之二：根据事情的轻重缓急行事。
遍及全美的都市公司的创始人亨利·杜哈提说，不论他出多少钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。
这两种能力是：思考的能力和能按事情的重要程度行事的能力。
查尔斯·卢克曼原来是一个默默无闻的人，在12年之内，变成了派索登特公司的董事长，每年有10万美元的年薪，另外还能赚100万美元——他说这都是归功于他具有亨利·杜哈提所说的几乎不可能找到的那两种能力。查尔斯·卢克曼说：“就我记忆所及，我每天早上都在5点钟起床，因为那时候我的思想要比其他时间更清楚——那时候我可以考虑周到，计划一天的工作。计划去按事情的重要程度来决定做事的先后次序。”
弗兰克·贝特吉是美国最成功的保险推销员之一，他不会等到早上5点钟才计划他当天的工作。他在头一天晚上就已经计划好了。他替自己订下一个目标，订下一个在那一天要卖掉多少保险的目标。要是他没有做到，差额就加到第二天——依此类推。
卡耐基由他长久以来所知道的经验告诉我们：一个人不可能总按事情的重要程度，来决定做事的先后次序。但同时，卡耐基也指出，按计划做事，绝对要比随兴之所至而去做事好得多。
如果萧伯纳没有坚持该先做的事情就先做的这个原则，他也许就不可能成为一个作家，而一辈子做一个银行出纳员了。他拟订计划，每天一定要写五页稿子。这个计划使他持续写了九年。虽然在这九年里他一共只得了三十几美元——大约每天只得到一毛钱。
良好的工作习惯之三：当你碰到问题时，如果必须做决定，就当场解决，不要迟疑不决。
H·P·豪威尔担任美国钢铁公司董事的时候，开董事会总要花很长的时间——在会议里讨论很多很多的问题，达成的决议却很少。其结果是，董事会的每一位董事都得带着一大包的报表回家去看。
最后，豪威尔先生说服了董事会，每次开会只讨论一个问题，然后做出结论，不耽搁、不拖延。这样所得出的决议也许需要更多的资料加以研究，也许有所作为，也许没有，可是无论如何，在讨论下一个问题之前，这个问题一定能够达成某种决议。豪威尔先生的建议所获得的结果非常惊人，也非常有效。所有的陈年旧账都清理了，日历上干干净净的，董事们也不必再带着一大堆报表回家，大家也不会再为没有解决的问题而忧虑。
这是个很好的办法，不仅适用于美国钢铁公司的董事会，也适用于你和我。
良好的工作习惯之四：学会如何组织、分层负责和监督。
很多生意人替自己挖下了坟墓，因为他不懂得怎样把责任分摊给其他人，而坚持事必躬亲。其结果是，很多枝枝节节的小事使他非常混乱，他总觉得很匆促、忧虑、焦急和紧张。要学会分层负责，是很不容易的。如果找来负责的人不对，也会产生很大的灾难。可是分层负责虽然很困难，一个做上级主管的，如果想要避免忧虑、紧张和疲劳，却非要这样做不可。
学会自我管理
卡耐基先生讲述关于一位深谙自我管理艺术的人的故事，他的名字是豪威尔。1944年7月31日，他在纽约大使酒店突然身亡的消息震惊了全美。华尔街更是骚动，因为他是美国财经界的领袖，曾担任美国商业信托银行董事长，兼任几家大公司的董事。他受的正式教育很有限，在一个乡下小店当过店员，后来当过美国钢铁公司信用部经理，并一直朝更大的权力中心迈进。
人们曾请教豪威尔先生成功的秘诀，他对别人说：“几年来我一直有个记事本，登记一天中有哪些约会。家人从不指望我周末晚上会在家，因为他们知道，我常把周末晚上留作自我省察的时间，评估我在这一周的工作表现。晚餐后，我独自一人打开记事本，回顾一周来所有的面谈、讨论及会议过程。我自问：‘我当时做错了什么’，‘有什么是正确的？我还能干什么来改进自己的工作表现’，‘我能从这次经验中吸取什么教训’。这种每周检讨有时弄得我很不开心。有时我几乎不敢相信自己的莽撞。当然，随着年事渐长，这种情况倒是越来越少，我一直保持这种自我分析的习惯，它对我的帮助非常重大。”
豪威尔的这种做法可能是向富兰克林学来的。不过富兰克林并不等到周末，他每晚都自我反省。他发现过十三项严重的错误，其中三项是：浪费时间、关心琐事及与人争论。睿智的富兰克林知道，不改正这些缺点，是成不了大业的。所以，他一周订一个要改进的缺点作为目标，并每天记录赢的是哪一边。下一周，他再努力改进另一个坏习惯，他一直与自己的缺点奋战，整整持续了两年。
艾尔伯特·哈伯特说过：“每个人一天起码有五分钟不够聪明，智慧似乎也有无力感。”
一般人常因他人的批评而愤怒，有智慧的人却想办法从中学习。诗人惠特曼曾说：“你以为只能向喜欢你、仰慕你、赞同你的人学习吗？从反对你的人、批评你的人那儿，不是可以得到更多的教训吗？”
与其等待敌人来攻击我们或我们的工作，倒不如自己动手。我们自己可以是最严苛的批评家。在别人抓到我们的弱点之前，我们应该自己认清并处理这些弱点。达尔文就是这样做的。当达尔文完成其不朽的著作——《物种起源》时，他已意识到这一革命性的学说一定会震撼整个宗教界及学术界。因此，他主动开始自我评论，并耗时15年，不断查证资料，向自己的理论挑战，批评自己所下的结论。
时间管理是自我管理中最主要的内容之一。时间管理的一种简单而有效的方法是去设定事情的优先顺序，一般可以分为以下四种类型：重要而紧急；重要但不紧急；紧急但不重要；不紧急也不重要。
重要而且紧急的工作是指事情的重要性高，而且需要立即执行的行动。此类事情带给人们较高的压力。比如，老板紧急交办的工作、重要客户来访、家人临时生病住院、不擅长的必修科目隔天要期末考试等。
重要但不紧急的事情对个人而言是很有意义的，可能是许久的盼望或长远的目标。通常这类事情挑战性高，困难度也高。最常见的如参加明年的重要考试、年底的婚礼、下星期应聘工作面试等。
紧急但不重要的事情本身重要性不高，但因为时间的压力，需要赶快采取行动。例如接电话、煮饭、处理邮件等。
不紧急而且不重要的事情，本身没有强迫完成的压力，而且重要性不高。例如，打电话和老同学闲聊、唱卡拉OK、逛街、看电视、写问候信等。
基本上，我们可以先记录每周的时间流水账，然后将每周的事情按重要性与急迫性分为上述四种类型。设定事情的优先顺序很简单，重要的是要克服这种一般人常有的心理倾向：逃避压力，想要处理那些容易、快速完成的事情。
逃避压力的结果，就是犯了时间管理的大忌：把不紧急且不重要的事摆在第一位，却把重要且紧急的事置于最后。
紧急的事不一定重要，重要的不一定紧急。不幸的是，我们许多人把我们的一生都花费在较紧急的事上，而忽视了不那么紧急但比较重要的事情。当你面前摆着一堆问题时，应问问自己，哪一些真正重要，把它们作为最优先处理的问题。如果你听任自己让紧急的事情左右，你的生活中就会充满危机。
根据你的人生目标，可以把所要做的事情制定一个顺序，有助于你实现目标的，就把它放在前面，依次为之；把所有的事情都排一个顺序，并把它记在一张纸上。
众所周知，人的时间和精力是有限的，不制定一个顺序表，你会对突然涌来的大量事务弄得手足无措。
卡耐基在教授别人期间，有一位公司的经理去拜访他，看到卡耐基干净整洁的办公桌感到很惊讶。他问卡耐基：“卡耐基先生，你没处理的信件放在哪儿呢？”
卡耐基说：“我所有的信件都处理完了。”
“那你今天没干的事情又推给谁了呢？”老板紧接着问。
“我所有的事情都处理完了。”卡耐基微笑着回答。看到这位公司老板困惑的神态，卡耐基解释说：“原因很简单，我知道我所需要处理的事情很多，但我的精力有限，一次只能处理一件事情，于是我就按照所要处理的事情的重要性，列一个顺序表，然后就一件一件地处理。”说到这儿，卡耐基双手一摊，耸了耸肩膀。
“噢，我明白了，谢谢你，卡耐基先生。”几周以后，这位公司的老板请卡耐基参观其宽敞的办公室，对卡耐基说：“卡耐基先生，感谢你教给了我处理事务的方法。过去，在我这宽大的办公室里，我要处理的文件、信件等，都堆得和小山一样，一张桌子不够，就用三张桌子。自从用了你说的方法以后，情况好多了。瞧，再也没有没处理完的事情了。”
这位公司的老板，就这样找到了处理事情的办法，几年以后，他成为了美国社会成功人士中的佼佼者。我们为了个人事业的发展，也一定要根据事情的轻重缓急，制定出一个日程表。我们可以每天早上制定一个处理先后表，然后再加上一个进度表，就会更有利于我们向自己的目标前进了。
有效的管理要有先后有序。在领导决定哪些是“首要之事”以后，时刻把它们放在首位管理。管理是纪律，是贯彻。
换句话说，如果你是一个有效率的自身管理者，你的纪律来自你自身内部；它是你独立意志的一种因应，而你是你自己深刻的价值及其源泉的门徒和追随者。而且你有将你的感情、你的冲动、你的心境从属于那些价值的意志和忠贞。
EM格雷曾写过小品文《成功的公分母》。他一生探索所有成功者共享的分母。他发现这个分母不是勤奋地工作、好运气或精明的人际关系，虽然这些都是非常重要的，一个似乎超过所有其他因素的因素是把首要的事放在首位。
做一个聪明的跟随者
当一名跟随者并不可耻，但反过来说，一直都当跟随者可就不怎么光荣了。大部分的领导者一开始也都是跟随者的身份，他们之所以能成为领导者，因为他们是聪明的跟随者。
托马斯·沃森的领导才能得益于他在国民收款机公司所经受的锻炼。当时，这家世界首创的商业机器制造和销售公司刚刚成立不久，他的创办人亨利·帕特森是个工业界的创新者和精力充沛的实干家，被人们尊为美国的销售之王，但此人脾气乖戾，时常令他的属下心惊胆战。
沃森第一次推销现金收款机时没有取得成功，遭到了公司营业部经理兰奇的严厉斥责和百般辱骂，令初来乍到的沃森不知所措。兰奇的这种做法是承袭了帕特森通常的训练方式，即先把你的脸皮撕碎，然后再重新给你缝合，并告诉你该怎么做。沃森是一个天才的模仿者，他用心地揣摩兰奇和帕特森的做法，意识到他可以从他们那里学到许许多多的东西。
帕特森是一个富有心计的暴君，他既专制，同时又不乏仁慈，沃森在他身上学会了怎样交替使用独断和仁慈。而兰奇则是个经验丰富的推销员，他亲自带沃森出去推销，手把手地作示范，沃森从他那里学会了怎样当一名推销员，怎样从推销员的行列中脱颖而出，最主要的是他学会了如何训练推销员，以及如何用严厉的训斥和大发雷霆来唤起推销员们的热忱和上进心。他将在收款机公司所学到的这些本领全部用在了自己后来的事业中，并且经常对IBM的下属们介绍兰奇的训练方法，用肯定或否定来磨炼和训导自己的推销员。
沃森是个优秀的学徒，没过多久，他便青出于蓝而胜于蓝，超过兰奇而成为公司的首席推销员。紧接着，他又被任命为罗彻斯特分店的推销代理人。
帕特森不愧是一位“现代销售之父”，他把像沃森一样质朴但文化程度不高的极具潜质的无名小卒挑选出来，并把他们训练成美国一流的销售人才。他的一个伟大创举就是将整个销售领域划分为若干个区域，销售人员在自己的区域内进行推销，避免了相互之间的无谓竞争。他给销售人员的报酬极为丰厚，而在此之前，推销一直被视为下贱的工作。他给予他的雇员十分优厚的待遇，惟一的条件就是他们必须绝对的服从。沃森正是在他这里学到了经营的技巧和领导的艺术。
