敌意并购
在这种并购中，目标企业并不愿意被并购，并购双方会采取激烈的攻防策略，迫使对方就范或退却，这种并购带有强烈的对抗性。敌意并购中，并购企业不和目标企业进行协商，先收购目标企业的一定股份，达到一定比例后，突然发出公开要约进行并购，取得进可攻、退可守的有利地位，或者直接向目标企业施加压力，允诺高价收购目标企业的股份，或者以现金收购目标企业一定比例的股份，然后以换股的形式收购目标企业其余的股票。
相比善意并购，敌意并购耗时耗力，斗争激烈，成功率并不高，若非资金实力雄厚，很难成功。
恶意并购，
有人认为恶意并购也是敌意并购。个人认为，敌意并购是合法并购，但恶意并购一般都是通过不正当手段完成的，比如幕后交易、联合操纵、欺诈行为等，采取突然袭击，掌握某些企业的控制权，使目标企业的利益相关者遭受不正当、不公平损害，这种并购的特点是偷袭性、掠夺性和欺骗性。
（3）从并购的融资方式来划分
可以分为杠杆并购、管理层并购和联合并购。
杠杆并购，
收购企业以其拟并购的目标企业的资产和未来收益能力做抵押，通过债务融资实现并购。杠杆并购的实质是举债收购，通过信贷融资，运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入获得数倍的资金完成并购重组，然后用并购到的企业的未来收益偿还负债。
杠杆并购以小博大，高风险、高收益。杠杆并购的投资者主要有以下类型：
专业的并购公司，即经营公司的公司；
专注于并购的投资基金公司；
热衷于并购业务的机构投资者、私人资本；
企业内部能融资的管理人员。
杠杆并购主要分以下几步来完成：融资，购入并重组企业，企业重新上市，还债。
管理层并购，
企业的管理人员通过举债或其他融资方式，收购其所在的企业，取得企业的控制权，改变企业的所有权结构，重组该企业，并获得预期收益。
严格讲，管理层收购也是一种杠杆收购，但是由于发起并购的是企业内部的管理层，他们对企业是非常了解的，因此能够给投资者巨大的信心，这种并购很受投资者欢迎。除了企业管理者作为唯一的并购者外，管理者也会选择和外来投资者组成投资集团实施并购，或者与员工持股计划、员工控股相结合，通过向企业员工发售股权融资，以降低收购成本。
联合并购，
指两个或两个以上并购方，事先就各自取得目标企业的部分及并购过程中费用的承担达成协议，然后按照协议协作完成对目标企业的并购。
联合并购可能是因为单个投资者的资本或规模不足以向目标企业发起并购，也可能是并购企业只想获得目标企业的一部分。在反垄断规定比较严格的地区，联合并购可以规避反垄断法的制裁。
五、哪些企业适合并购
1.适合进行并购的企业
从理论上讲，任何企业都可以并购自己看中的企业。但事实上，并购是一件对企业实力和经营管理能力都要求很高的经营活动。如果企业自身的实力不够过硬，盲目并购，很容易“赔了夫人又折兵”。
适合进行并购的企业需要具备以下条件：
（1）有明确的企业发展战略
对于一家单一业务的企业来讲，要明确自己第一层次的业务战略、第二层次的职能战略、第三层次的运营战略。
对于一家多元化的企业来讲，要明确自己第一层次的企业战略、第二层次的业务战略、第三层次的职能战略、第四层次的运营战略。
企业不同层级的经营活动要遵守不同层次的发展战略。对于一般的企业而言，并购只是企业实现自己发展战略的手段，那些以买卖企业为主营业务的企业除外。企业的并购活动要以实现自己的发展战略为出发点，对于与自己发展战略无关的并购机会，要禁得住诱惑，不要贸然出手，否则，即使并购时得手，日后的整合也是个难题。
（2）企业处在成长或成熟阶段
就企业的生命周期而言，企业的发展阶段可以分为创始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。在企业的创始阶段，企业的主要任务是通过自身的积累不断壮大自己。当企业处在成长阶段时，企业在发展过程中仅靠自身的积累来实现发展并不容易，有时会陷入增长瓶颈，这时，并购是企业突破瓶颈的一个办法。当企业处在成熟阶段时，企业的实力强大，业已形成了自己的企业文化，这时进行并购就游刃有余，可以通过并购实现更多赢利。当企业处在衰退阶段时，企业应该考虑如何抑制衰退，寻求突围之道。一旦企业开始执行突围之道，就迈入再生阶段，这时是企业新一轮创业的开始，要么实现新生，发展自己，再次并购别人，要么走向失败，被别人并购。
（3）有合理完善的法人治理结构
企业的治理结构没有统一规定，也无所谓先进与落后，只要适合自己的企业发展的治理结构就是好治理结构。
吴敬琏先生在《现代公司与企业改革》中指出，所谓公司的治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员及高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员聘用、奖惩以及解雇的权力；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。
一般认为，公司治理结构要处理好三方面的关系：资本结构关系、股权结构关系和委托代理关系。
（4）企业所处外部环境适合进行并购
外部环境包括宏观环境、产业环境、经营环境等，只有外部环境适宜时，企业并购的胜算才比较大。并购企业要考虑的宏观情况包括社会经济因素、技术发展因素、环境因素、政策法规因素等。
在我国，企业要特别重视政策法规因素，有时候一个政策的出台就会导致一个受保护的行业格局发生翻天覆地的变化，原来看似效益极佳的企业可能会变得一文不值。有时在同一行业内，有的企业可以并购某一类型的企业，有的企业即使有能力也不能并购，这就是政策的作用。
并购企业要考虑的产业环境主要是产业的生命周期和产业内企业间的竞争情况。产业的生命周期可以划分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期，在产业衰退期不太适宜进行并购，比如液晶电视产业的发展使CRT电视产业的前途越来越暗淡，这时再并购CRT电视企业，效益不会太好。并购企业要考虑的经营环境主要是企业的竞争形势及消费者情况、供应商情况、人力资源等情况。
（5）有较强的融资能力
并购企业不管采用什么方式并购，都有要支付对价的问题。除非是相当小的并购目标，否则企业一般不愿意使用内部现金流来并购，即使其现金流是比较充足的。一般情况下，并购标的额都是比较大的，动辄数十亿上百亿，甚至千亿以上，企业仅靠自己的资金往往很难完成，因此并购企业必须有较强的融资能力，否则并购不过是妄谈或者所谓的并购不过是个烟幕弹。
（6）有一支精干的并购管理团队
并购整合的难度不亚于新创建一家企业，是一项专业性要求很高的经营活动。资金充裕的企业多得是，但是能把钱在并购中花得物有所值的企业却不多。企业要想成功完成并购，需要准备一支专业的并购队伍，让专业的人做专业的事。
美国有这样一个故事：一个印第安酋长因为卖地得到了一大笔财富，于是他买了一辆凯迪拉克。他经常用两匹马拉着这辆车在领地巡查，因为酋长不会开车。如果没有专业的团队，并购企业的并购活动就会如同这位酋长购买汽车一样。
2.并购目标企业的选择标准
首先，目标企业要符合企业发展战略。并购是企业实现其发展战略的一个手段，如果目标企业不符合企业发展战略，即使其他条件再好，也不能成为最佳并购目标。
其次，并购是一项很大的投资行为，投资必然要求回报。并购能否获得高回报，主要看目标企业的增值潜力怎么样。如果目标企业具有较大的发展潜力和增值空间，并购就容易获得成功。一般认为，价值被市场低估的企业、具有潜在价值的企业、通过并购可以产生协同效应的企业以及通过并购能够减少竞争从而获得一定垄断利益的企业，都可以成为目标企业。
（1）价值被市场低估的企业
企业的市场价值是指市场上投资者对企业价值的评价，可以用企业股票的市场价值总额来衡量。企业的市场价值被低估是指企业现在的市场价值并不能反映企业内在价值，即企业预期收益的折现值要高于企业现在的市场价值总额。市场价值被低估的企业可以成为并购的目标企业。
企业市场价值被低估的原因是：
第一，市场上的投资者对目标企业的股票预期收益和企业未来的经营风险存在认识上的偏差。投资者与目标企业的经营者之间存在信息不对称的情况，此外，投资者的专业水平参差不齐，认识和判断能力差别很大，加上他们对企业经营信息的占有有限，因此对企业预期收益的估计容易产生较大偏差，也会对企业的经营风险做出不准确判断，因此企业市场价值容易被高估或被低估。
第二，通货膨胀也会在一定程度上导致企业市场价值被低估。通货膨胀严重时，银行存款利率上涨，股价（股息比银行存款利率）就相应下降，导致企业的市场价值被低估。
（2）具有潜在价值的企业
具有潜在价值的目标企业一般效率低下，其经营效率低于行业平均水平，也低于并购企业的经营效率水平，这说明企业的资源没有获得充分利用或资源配置水平过低。这样的企业暂时的经营业绩低下，可能与自己的资金、技术或经营规模有关，也可能是企业的管理团队管理水平欠缺。资金不足，企业的生产就难以维持正常化和规模化；技术落后，企业的创新能力差，其产品的市场评价就比较差。管理者的能力不高或管理人员的道德风险则会抑制企业的活力，造成资源浪费。这样的企业就值得并购，因为落后情况可以改变。
（3）通过并购可以产生协同效应的企业
协同效应即企业通过并购产生的增效作用，包括并购后产生的经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应、无形资产协同效应等。
经营的协同效应表现为并购后新的企业的经营效率提高，实现了产业上下游一体化经营，产生规模经济，使并购前各个企业的资源得到互补，提高资源的利用效率。
管理的协同效应是指通过并购整合，企业的管理团队合二为一，相对于并购前，减少了管理人员的开支以及相应的行政管理费用，目标企业的管理效率得到提升，提高了管理队伍的整体效率。
财务协同效应是指企业通过并购可以实现税务的节省、资金的充分合理使用、管理运营资金的减少、举债能力的增强及目标企业财务状况的快速改善，等等。
无形资产的协同效应是指通过并购，目标企业的品牌价值得到提升，由于对目标企业潜力的挖掘，目标企业的技术和竞争力将会增强，使并购后企业整体的无形资产价值得到提升。
（4）通过并购能够减少竞争从而获得一定垄断利益的企业
通过对目标企业的并购可以减少行业竞争对手，并购企业可以追逐到高额利润。企业通过并购扩大了市场占有份额，其市场供给能力增强，对市场的控制也就比较强，这样的企业就能在一定程度上左右或控制市场价格，一旦影响价格的能力形成，利润就不是问题了。
