相关多元化战略指企业进入与现有市场（或业务）相关的新产品市场或者新业务活动，主要追求的是运营协同，在资源和行动上实现共享。
这一点可以用“范围经济”概念来理解，进入两个相关产品市场或者经营活动，要比只进入其中一个产品市场或经营活动更能增强企业竞争力。公司通过范围经济来创造价值，主要通过两种基本经营性经济形式来实现，即在经营层面通过行为共享，在公司层面通过核心竞争力的传递，或者两种相关的行为同时进行。
范围经济（economies of scope），指由生产经营的范围而非规模带来的经济，即当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多产品合并在一起生产比分开生产的成本低，就会存在范围经济。
迪士尼公司的电影《狮子王》大获成功后，并没有停止开发《狮子王》的潜力，而是通过开发与《狮子王》相关的产品，在迪士尼的电影、主题公园、音乐和零售品部门之间实现活动共享，取得了极大的成功，获利丰厚。
不相关多元化战略，指企业进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业。不相关多元化关注的是财务协同，也称为“财务经济”，指借助于企业内部或外部的投资，通过财务资源优化配置实现成本节约。要实现这一点，就要实现有效的内部资本市场配置，企业内部要有一个有效的资本市场，将资本投入到更能带来效益的部门。当不相关多元化企业集团的子公司打败独立的竞争对手时，产生多元化溢价，实现企业价值的增加，反之，则会出现多元化贬值。
一般情况下，由于实施单一业务战略，一旦主营业务赢利能力不好，公司业绩就会受到很大影响，而通过实施多元化战略，通过不同业务单元所产生的收入可以抵减企业获利的不稳定性，使企业保持持续稳定的赢利能力。所以实施多元化战略能够分散企业的经营风险，也可以增强市场力量，产生管理的协同、营销的协同、生产的协同和技术的协同，实现资本和人力资源的最大效益。当然，如果处理不当，多元化战略也会造成公司管理的冲突和资源的分散。
（2）公司的业务层战略
公司的业务层战略是指一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，关注如何在某一特定产品市场上展开竞争。
企业在和竞争对手竞争的时候可以显示各种优势，但是一个企业拥有的最基本优势只有两个：差异化和低成本。据此，公司业务层的基本竞争战略有：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
第一，成本领先战略，指通过最低的成本为顾客提供产品或服务，即要在价值链的各个环节上，使企业的成本保持低于同行业水平。因为成本会随着生产规模的扩大而下降，也会随着企业累积产量增加而下降，所以扩大生产规模增加产量可以达到成本领先的目标。
第二，差异化战略，指企业使自己的产品与竞争对手的产品存在较大差异，以其与众不同取悦顾客，例如产品差异化、营销差异化、服务差异化、人力差异化、形象差异化，等等。差异化战略的重点不是产品的成本，而是差异化是否能够取悦消费者，取得预期的高回报。
第三，集中战略，指通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一局部市场，其重点在于特定或具体的细分市场上，通过集中在某一方面的特质取得竞争中的有利地位。
还有两种重要的企业发展战略。一种是一体化战略。一体化战略涉及企业外部的组织实体、行业市场或者业务流程，等等，包括横向一体化战略和纵向一体化战略。横向一体化战略又称水平一体化战略，指企业通过整合其他企业、合并竞争企业，提高资源与能力的流动，减少竞争对手，扩大生产能力，实现规模经济和迅速发展。纵向一体化战略也称垂直一体化战略，企业通过向原生产活动的上游生产要素或下游产品深加工、销售领域扩张，实现纵向垂直的价值链条。
另一种是国际化战略，就是企业根据内外部经营环境制定国际化的经营目标，为实现此目标而展开积极的运作。通过实现国际化经营，企业可以扩大自己的市场，广泛利用国际国内资源，实现规模经济和学习效应。
3.企业增长型战略的实施方式
一般来说，企业要实现利润增长，途径不外乎这样几个：创业发展、并购与合资。
（1）创业发展
创业发展是企业实现利润增长最常用的做法。目前声名显赫的大型企业最初都是从创业发展开始的。通过研发新技术或新产品，发展自己的核心竞争力，开辟新市场，永远做市场的领跑者。
创建于1802年的杜邦公司，其口号是创造科学奇迹，在其两百多年的发展历史中，凭借自己的工业实验室，一再推出改变人们生活的新材料、新产品，比如快干型汽车喷漆Duco、尼龙、特富龙、丙烯酸类树脂聚酯薄膜、丙烯酸纤维、莱卡弹性纤维等新材料，在月球上行走的美国宇航员穿的21层太空服中有20层是用的杜邦材料。强大的创新能力使杜邦公司成为享誉世界的工业巨擘。
在市场给一个新产业的出现提供了足够的条件时，创业发展是不二选择，因为这时几乎没有合适的可以并购的企业。
当然，内部创业面临着很高的失败风险，主要是因为开始创业的时候规模都比较小，不容易形成规模经济，新产品要实现商业化也不容易，需要一定的周期。历史上很多非常有市场潜力的产品都是在商业化这一步上倒下了，令人扼腕叹息。另外，企业追求快速有效的回报，一旦新创业部门的赢利达不到预期，就容易被割舍或荒废，这样半途而废的例子也比比皆是。
要实现创业发展，一定要做好三个环节：
第一，研发环节。必须建立强大的研发团队，要在基础性科学和技术研究上实现突破。只有注重技术和产品研发，才能永远引领潮流，立于不败之地。
第二，商业转换环节。实验室里能生产出来的东西，并不意味着就能给企业带来真金白银的利润。搞科研和商业化有很大差别，科研可以不计较投入产出，不以赢利为指标，一旦要商业化，就必须考虑赢利，以赢利为指标来考量。如果不能找到合适的赢利模式，让合适的人推广新产品，将前功尽弃。
第三，要打通研产销环节。研发、生产和销售不是各管一段，各自为政，要想实现新产品的赢利，必须使研产销环节实现联通，建立更紧密的联系。
（2）并购
并购是企业实现快速增长屡试不爽的方法，通过并购，企业可以快速进入新的领域或缺乏竞争力的领域。
AMD公司看到了显卡和处理器配合的重要性，收购了显卡芯片的制造巨头ATI，令英特尔公司措手不及。微软看到了在线业务的巨大前景，于是要斥资收购雅虎。创业发展是企业增长的稳妥方法，但是过程比较长，一个新的商机出现了，需要迅速把握机会，有时晚一步就会步步晚。在这种情况下，并购是一个不错的选择。特别是一些壁垒很高而且稳定的行业，并购可以绕过行业壁垒，快速进入行业。当然，并购不当不但不会实现预期目的，反而会使自己背上沉重的包袱，损害企业的利益。
（3）合资
合资也是企业实现利润增长的一种方法。企业看到处于萌芽中或者成长中的新产业，但一时又拿不出足够的资本，或者即使有足够的资本，也不愿意单独承担风险，这时，就可以选择合资的方式，与另一家企业组成合资公司，用合资公司作为进入新业务的工具，提高兴办新企业的成功率及进军新领域的速度，同时分散投资风险。
合资的局限在于，风险被分担的同时，利润也要被分成，因为投资的风险和回报一般都是对等的。此外，对合资企业的控制权，必须同合伙人共同分享。因此，企业选择合资时，需要设计严密的合资计划，进行有效的管理。
首先系统研究合资伙伴的合作能力，明确合资双方的责任，确保合资项目对合资双方的价值；然后制定详细的合资计划，明确合资目标，建立合资项目的执行机构及合资双方流畅的沟通机制，制定合资相关事项的处理制度；最后认真执行双方的合资契约。
三、企业并购的动因
为什么要并购？并购理论中有一个“5W2H”模型，其中第二个W就是Why，在并购之前，企业管理者要反复自问：我为什么要并购？不并购不可以吗？难道因为“他们”并购了，我也要并购吗？
企业要做到基业长青，就要追求稳健的、可持续的发展，使自己变得强大。一个小企业靠什么与对手分庭抗礼呢？靠的是自身的发展和适时的、恰当的并购。
能够并购别人，证明你有实力；别人愿意并购你，证明你有价值。总之，在一个市场化充分的行业或者经济环境中，企业不可能和并购毫无关系。
客观上，企业并购的成熟时机是该企业陷入了通过自身积累自然增长的瓶颈；主观上，企业自身又有了并购整合的实力，而且目标企业已经明朗，这时并购就开始了。
1.号外，他们牵手了！
2010年3月底，全世界主流财经媒体的眼睛都盯在了一桩交易上，中国吉利控股集团并购瑞典沃尔沃汽车公司100%的股权。一时间，“吉利”、“沃尔沃”、“李书福”等词条的搜索量飞速上涨，迅速成为人们街头巷尾议论的话题。各大门户网站、财经网站纷纷开辟专题，全程报道这桩交易，盛况空前。
从目前形势看，吉利并购沃尔沃是在正确的时间、正确的地点、做出的正确决策，可谓占尽了“天时、地利、人和”。在全球性金融危机影响下，欧美实体经济受到严重打击，欧美汽车工业更迎来了寒冬，市场下滑迫使世界汽车巨头或破产保护，或变卖资产套现，这对刚刚起步的中国汽车企业来说是难得的并购机会。通过海外并购，中国汽车企业一下子推开了本土化生产的很多阻力，成功解决了汽车出口的技术标准、环保法规等问题。商务部发言人表示，吉利通过并购沃尔沃能够获得品牌、先进技术和管理经验。我国政府之所以支持这项并购，主要是因为该并购案符合我国自主品牌的发展方向。
从经济实力上来看，吉利与沃尔沃如同蛇与象。更重要的是，从技术、管理到企业文化，从品牌整合、工会组织到生产技术，中国本土企业兼并海外优秀企业所面临的问题不是靠钱就能解决的。此次并购，吉利获得了自己想要的东西，福特卸下了一个背了近十年的包袱，沃尔沃保住了品牌。可以肯定的是，无论沃尔沃的老板是谁，人们都会记得这是来自北欧瑞典的品牌，这是品牌的力量。福特汽车总裁兼首席执行官艾伦·穆拉雷（Alan Mulaly）对该项并购的评价是：“本协议为沃尔沃轿车的未来可持续发展奠定了坚实的基础。”
中国企业要在国际上打造出沃尔沃这样驰名的自主品牌，还有漫长的路要走，但是吉利并购沃尔沃让这条路显得宽阔了。吉利通过并购，把自己的触角伸到了英国、澳大利亚和瑞典，先后把英国锰铜公司、澳大利亚自动变速器公司DSI和沃尔沃汽车拉到了自己旗下，快速走上国际化之路。
2010年8月创下了全球并购交易额的单月新高，达到2850亿美元，其中引人瞩目的交易包括“香港超人”李嘉诚以700亿港币收购英国电网，英特尔公司以77亿美元收购杀毒软件企业McAfee，新西兰Rank Group以45亿美元收购美国包装公司PTV，这些巨型的并购交易都证明了并购的强劲生命力。那么，他们为什么“牵手”？
2.他们为什么会并购？
从吉利收购沃尔沃的案例，我们可以归纳出并购的目的：
（1）追求更大的市场份额
通过对目标企业实施并购，企业可以迅速实现其扩大市场份额的目标。并购后，企业的数量减少，竞争对手减少，并购企业的规模扩大，市场份额也扩大。如果一个行业的企业数量相当少，而单一企业的市场份额又足够大时，该企业就有可能形成一定程度的垄断，获得垄断利润，这是很多企业梦寐以求的。
（2）追求规模经济
规模经济是指随着企业生产经营规模的扩大，使企业现有成本下降、收益递增的现象。1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》指出，在一般情况下，分工不同使生产者之间、生产者与消费者之间相互需要通过市场交易获得对方的产品。在企业存在的情况下，企业通过自身的资源配置将许多市场交易变成企业内部的交易，从而避免了市场交易，回避了市场价格，节约了成本。
这样，以追求利润最大化为目标，企业家会扩大企业规模，减少市场交易，增加企业内部交易，于是并购的出现就顺理成章了。但是，企业规模过大时，不一定都能实现规模经济。
（3）追求并购后的溢价
有时，由于某些原因，会导致一个企业的真实价值或潜在价值不能正确反映出来，企业的价值被市场低估，这样的企业很容易成为并购的目标企业。通过并购这样的企业，并购者可以获得溢价。
企业价值为什么会被低估呢？可能有这样几个原因：企业的管理者没有发挥出其潜能；市场对目标企业的评价所依据的信息不全面，并购企业获得了关于目标企业真实价值的内部信息；在通胀情况下，企业的市场价值和重置成本之间存在差异，使得企业价值在会计报表上被低估。
