149．一页备忘录：把问题搞清楚，把事情搞透彻
想要做成百年老店很难，宝洁之所以做成了百年老店，关键是其有着深厚的文化底蕴。宝洁的企业文化注重以人为本，充分调动员工的积极性和创新精神。同时强调实施品牌战略，把企业文化与市场开拓完美结合起来，并在跨国经营中实现了不同文化的深层次融合，获得了巨大的成功。因此宝洁公司的制度文化也为宝洁成为百年老店奠定了坚实的基础。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度推动顺利、沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
该公司的前任总经理理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，这样我们才可以更好地进行下面的工作。”
一次，宝洁公司的一位经理向总经理理查德·德普雷递交了一本厚厚的备忘录。在这份备忘录上，他详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷连看都没看，就在上面加了一条批语：“把它简化成一页纸！”
曾任该公司总裁的受德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司做决策的基础。”
一页备忘录解决了很大的问题。首先，因有少量的问题有待讨论，复核和使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米·克利夫兰公司总裁。他发表了一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我看来做不到的是得到一份只有一页长的稿子、一个图表，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说：‘这三个因素可能会使其表现得更好，这三个因素可能会使其变得更糟。’”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者质疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻、如此精湛的呢？部分答案是，他们不遗余力地努力将其浓缩为一页。传统上讲，由助理品牌经理或是年轻的品牌经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们做大量的支持性分析，正如其他人的做法一样。宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸张的数量尽量要少！
这就是宝洁的风格。在宝洁公司随处可以见到“一页备忘录”这条标语。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁的管理者要求员工不遗余力地将报告的精华浓缩到一页纸上，把问题搞清楚，把事情搞透彻。
任何制度都可以简化，为了提高效率，我们可以采用简便的方法加强企业内部的沟通，一页备忘录就是一种行之有效的手段，同时一页备忘录成了宝洁企业文化的一种折射，在公司内部形成了一种风尚。
150．人尽其才，兼容并包
三星创始人李秉哲把80%的时间用在积聚和培养人才上，其用人特色也成为企业文化的重要组成部分。重视人才，教育、培养人才，大胆起用人才是三星一贯的理念。
三星是韩国最早的采用公开招聘制度的企业，被韩国企业界称为“人才学校”。三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才，向全球猎才，为己所用。
在三星人看来，拥有天才或者天才级的人才是最关键的。三星从美国、英国、法国等国家设了MBA课程的一流学府挑选出三星未来的战略人才，其中包括美国的哈佛、沃顿学院，英国的伦敦商业学校，法国的INSEAD等。三星目前已经拥有不少具有世界一流技术水平的天才员工和一大批企业首脑和技术转化，正是这么多的天才级人才构成了三星大厦。
三星是出了名的善用“个性”人才的企业。所谓个性人才，就是整体看起来不算十分优秀和出色，而特定方面有着常人所不及的能力，这些个性人能够在特定的领域里独树一帜。但是，这样的人通常都是不合群的，在协调公事方面有很多的不足，许多企业经营者不喜欢，甚至不会雇佣这样的人才。但是三星认为，“个性”人才对事业极为执著，有可能成为所在领域的专家，一旦经营者能够“用其所长，避其所短”，就可以将大任交给他们。
另外，三星还敢雇佣“奇才、怪才”。三星一直坚持在不同部门大胆任用多重类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手，因为其技术出众而被聘请进公司从事开发工作。这些“专家们”并不像人们想象的那样毕业于某个名牌大学，他们大多数都是从来没有接受过任何正规的教育，更不用提大学教育了。事实上，在三星的很多高层管理者当中，最初他们所学的专业或者最开始进入的领域，和他们目前在三星的职位一点关系都没有，但是，他们都在三星找到了新的位置和发挥才能的舞台。如三星电子“北美”市场营销策略高级副总裁彼得·维法德，年轻时是一个音乐厅的钢琴师。后来他还是很喜欢弹钢琴，但他在三星的职位却不再是一个钢琴师，而是一个领导者，为北美的三星市场拓展开发出谋划策。
英雄不问出处，三星注重人才的潜力而不是一纸学历。只要你有本事，你就可以在三星获得相应的位置，是金子在三星就会发光。同时，对三星而言，无论是天才、“个性”人才还是奇才、怪才，在三星都会有用武之地。
在三星，对人才的使用几乎到了“疯狂”的地步。上司会下达让员工感觉近乎疯狂的、看似不可能完成的任务，但他会提供与任务相适应的资源支持，等你埋头干下去，就会发现原先看起来近乎疯狂的任务量，其实还是完全有可能完成的。在三星完成70%的任务量，你就是及格的；而完成80%以上的任务量时，你就是很优秀的了。三星的做法就是给你压力，让人在压力下充分激发潜能和创造性。这种看似缺乏人性化管理的方式，恰好是对人才最大潜能的激发。做到人尽其才，是企业和个人双赢的最佳境界。
“海纳百川、为我所用”的企业文化得到三星全体员工对企业的高度认同，对企业战略目标高度的理解，让他们高度自觉地为企业付出劳动，使企业的效率发挥到极致。正是这种理念和精神，使三星以及其所属企业得到了蓬勃发展，并使其能够走出国门，成为世界一流企业。
151．“是教你做事，而不是叫你做事”
一个世界级企业的成功绝非偶然。诺基亚的成功是其独特的文化理念的成功，而让人最为感叹的是它独特的“管理之道”。成熟有效的企业文化表现在管理上，使其管理不仅具有相关策略，而且拥有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。诺基亚本身给予员工很大的自由，领导不会催促员工该怎么做，他只会在员工需要的时候提供帮助，为员工搭建一个合理运转的系统平台，与员工共同分享公司的管理。
现代大企业中的通病就是官僚主义。总裁办公室附近的员工，工作几年甚至没能和总裁说上话，这样的体制怎么会不犯错误？怎么能获得建设性的意见？这样的企业前途是暗淡的。
诺基亚从不这样，诺基亚强调与员工进行分享式管理，与全体员工分享企业的一切，让每一名员工都知道企业的方向在哪里，如何共同努力去实现它。在实现这个共同目标的过程中，每个经理都相当于一个教练，他的责任就是帮助员工做得更好。“是教你做事，而不是叫你做事”，这是在诺基亚工作的经理牢牢记住的一句话。这样做可以发挥每个人的潜能，而不是仅仅像那些“官僚企业”依靠行政命令使其机械地工作。
诺基亚也许是世界上最不官僚的跨国大公司，在公司里经常让人搞不清谁是负责人。每个部门都享有自由，当然必须以遵守一定的制度为标准。这种自由的管理模式，激发了每个人的激情。
实际上，奥利拉在诺基亚的成功之一就是使员工可以抓住机会，积极采取行动。
奥利拉是个随和的人，作为公司的领导，他还是让员工们敬畏。他是个非常急切地想表达自己的人，据说公司在开业务会时，大家在会议中的争论达到一定的激烈程度时，奥利拉总是站出来，将大家的意见归纳为几点，并指出各自的优劣，然后让大家从中进行抉择。一旦某一条为大多数人所赞同，奥利拉会毫不犹豫地说：“好，就这么办。”他知道，任何一个决定都会有风险，而一个决策者应该做的是在实践中对决策不断修正，而不是在实践之前犹豫不决。
“其实没有什么秘诀，主要是我们这个组织创造了一种让人们的思想互相交流的方式。在这个公司可以用超越常规的思维方法来思考，可以犯错误。”诺基亚CEO奥利拉这样说，这就是诺基亚能抓住大机遇的秘诀所在。
诺基亚的做法是永远让最具备某项知识的人做出与之相关的决定。诺基亚采取的是循序渐进的方法，它的独特之处是：每个部门享有自由。
这是一个公司上下共享的主题，让其他人来发挥他们的所长，就需要我们去构建一个人员网络。结果，诺基亚成了世界上最不官僚的大公司之一，并且将这种不官僚的气氛渐渐融入到了诺基亚公司的文化中。
152．从“要我干”变成“我要干”
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE的韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是要充分发挥每位员工的创新精神，成为海尔发展的动力，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
SBU是strategicalbusinessunit的英文缩写，即“战略事业单位”的意思，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又能保证集团战略的实现。
海尔的做法是使企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”，其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的“螺丝钉”。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破“螺丝钉心态”的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。
