有一个细节很鲜明地体现了三星的准军事化组织风格：三星员工有一种游戏叫喝“忠心酒”。下属为了表示对上级的忠心，把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面喝了这个“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是认为其中掺杂了太多的集体主义精神，会使权、责、利的关系搞不清楚；二是认为讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。
《蓝海战略》作者钱·金曾经将三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法——“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。
143．高效能的“午餐会报”制度
对于台塑集团所有的成员来说，要想彻底领教王永庆追根究底的工作作风，最好的就是亲身体会一次王永庆创造的台塑“午餐会报”。这个会报是由台塑总管理处总经理室定期安排的，为的是追踪、考核台塑的有关事业单位，来了解集团命令的贯彻执行情况，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，同时也给了行政主管与幕僚人员重要的沟通场所，每一个事业单位都有轮到的机会。只要王永庆在台湾，几乎每天中午都会有吃便当式的“午餐会报”。 台塑的“午餐会报”充分体现了王永庆在整个台塑集团的君主地位。与其他的企业集团不同，王永庆在台塑集团中有绝对的权威，掌握着整个台塑集团的“生死予夺”大权。在台塑集团，企业中的重大决策都是在“午餐会报”中解决，一般都由王永庆亲自主持，他经常是正襟危坐，会议的气氛也十分严肃，大有君主听政的架势，对于参加报告的单位来说，压力也是非常大的。
“午餐会报”的内容通常以各事业单位的经营状况或遇见的管理难题为主。轮到报告的单位，总管理处会在一个月前就通知他们进行积极的准备，随后再上报总管理拟定报告的主题和议程。而一些有关企业的重大决策，如一些新的制度的建立、投资案或一些经营改善的提案，也经常在“午餐会报”中进行讨论。在“午餐会报”上，王永庆十分认真地听取报告单位的报告，一旦听到有疑问的地方，他就会立刻将报表折一个小角，等报告告一段落时再发问，有时也直接打断报告者的报告，以其惯有的“追根究底”的方式不断发问。如果报告者准备不够充分，随时都有可能被问得哑口无言，这种情况对其以后的发展就会有很大的影响，所以参加会报的报告者都感到很紧张，唯恐准备不周，当场出丑。所以“午餐会报”上的竞争与淘汰的激烈程序，给参加报告人员的压力是可想而知的。
这种“午餐会报”制度，对于台塑集团以外的人员，或者是刚刚踏入台塑集团的员工来说很难适应，他们觉得在台塑没有人情味，没有安全感。但王永庆认为，人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱，是一种鼓励；用在不用功、不努力的人身上，则是一种包庇，是一种纵容，对他、对企业只会有害，不会有利。这是一种任人唯亲的行为，这样做是只顾情、不讲理的，王永庆对这种做法完全反对。在追求点点滴滴合理化的王永庆眼中，不讲理的人情简直是一件不可思议的事情。
诚然，参加“午餐会报”会给参加会报的人很大的压力，使人提心吊胆。然而，“午餐会报”又是一把双刃剑，机会与风险并存，它是一个良好的优胜劣汰的机制，能力不济或是准备不充分的人，会在追根究底的王永庆面前露出马脚；而能力很强和准备充分的人，在王永庆一连串的提问面前，反而可以充分展现自己的能力和才华，为自己赢得一个破格提升的机会。所以，一切都是“事在人为”，关键是要有真本领，这样的真金在烈火中才会越炼越精。
正是由于“午餐会报”给人以莫大的压力，才使台塑的员工对自己的工作兢兢业业，在会报前要做十分充分的准备，从而使台塑集团企业许多管理上的难题，都经由这一场主管们提心吊胆的“午餐会报”迎刃而解。各种经营改善提案也点点滴滴，积少成多，由小而大，最终成为台塑追求合理化的主要推动力。
144．力保流程和文件不走样、不打折、不缩水
即使拥有优秀的流程和优秀的人，即使拥有卓越的核心竞争力，如果缺少了严谨的执行力，也无法造就卓越的组织。依靠执行力才能将核心竞争力体现在最终的组织绩效上。
作为房地产界的老大万科的执行力首先来自高层对执行的态度。在进行流程讨论过程中，无论是深圳万科还是北京、沈阳万科，公司的总经理、副总经理几乎每次都亲自参加并亲自对流程和文件进行确认，各部门经理对每个相关的流程需要亲自讲解和说明。几位总经理还全程参加了一些主要的课程并参加考试。在深圳万科，当第一次审核发现有一些操作未按照文件要求执行时，总经理会迅速要求对文件的所有相关内容再次组织进行培训，组织对所有人员相关文件和执行要求的考试并逐一过关，公司包括总经理在内的所有高层都与员工一起参加考试。在万科，如果有人不按照文件执行，任何人都可以拒绝后续的工作。一位总经理曾经事先口头同意某材料的采购，但由于没有执行采购流程中需要进行评估的要求，因而工程总监拒绝在采购审批单上签字。深圳万科设立了专门的品质管理岗，持续地对管理体系的执行情况进行审核，管理体系文件已经修改了多次，在日常执行过程中，一旦体系出现问题就进行改进，而在其他公司，很多体系只是一个摆饰，根本没有人维护。
万科对项目的管理监控能力也确保了执行的深度。每个项目及非项目部门都需要制定月度工作计划并将计划按照重要程度划分成两类，按照目标管理的方法制定一级和二级管理目标，对计划的执行过程和效果由工程部门进行跟踪和监控，其执行效果与部门及员工的绩效挂钩，按计划、目标、执行、跟踪、检查、评估、改进、循环改进并与激励体系挂钩的管理模式使执行的目标清晰、过程有序、结果受控。
员工对执行的理解要到位，即严格高效地按照流程和文件的要求执行，并达到目标的要求。每项工作都要达到最好的结果。在万科经常是提出哪怕很小的改进建议，很快就能够得到实质性的改进，有人曾经不经意地提出一份关于工程检查表和设计评审表的建议，第二天相关人员就重新设计了表格并做出了评价。
万科的执行不是抛弃创新。在万科，让人体会很深的是员工对新技术、新事物的接受和运用，包括管理方面，只要他们觉得有用就会积极地采纳。在IT方面，深圳万科几乎每项管理活动都采用了相关软件，如成本管理、顾客投诉、资产管理、人力资源管理、文件控制、内部审核等这些软件虽然投入不多，但对提高运作效率和质量产生了重要作用，而且这些软件的使用都达到了预期的效果。像文件控制、内部审核软件是技术性较高的软件，很多公司都没有使用完整，但深圳万科不但使用得非常好，而且向软件公司提供了更多有用的修改建议。
严密和完整的执行流程就是这样，在每一个小小的细节上都不会轻易放过，万科就是坚持这样的全方位保证流程和文件不走样原则，才让今日的万科在房地产更加辉煌。
145．全员就绪：用自我承诺导引结果
摩托罗拉公司的“自我承诺”在业界是出了名的，曾经有一位在摩托罗拉公司工作过三年的员工说：“记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。”
“为什么？”老板不解地问这个员工。
“因为我来了两星期，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？” 谁知这个美国老板又反问他：“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”
“了解呀。”员工回答。
“那你了解你要做哪些工作才能为公司作出贡献吗？”
“知道呀。”
“那为什么你会两星期没事干呢？”
听了老板这席话，这个员工顿时明白了，这次对话也成了他对管理理解的开始。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果被称为“自我承诺”。这个结果并不纳入考核，但每个季度经理都会与自己的员工一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报给人力资源部。
后来，这个员工离开了摩托罗拉，到哥伦比亚商学院专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。他发现摩托罗拉这种管理方式和很多优秀公司都是共同的——并不特别强调权力，而是强调以“自我承诺”来实现共同目标。这使他深思到：什么是管理？从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，他觉得“管理”这个词应当叫“理管”才对。因为他认为，没有一定的“理”，又如何“管”呢？就像治水一样，水往低处流是理，是自然规律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流规律，采取的措施就是“疏理”。
而我国把“Manage”译成“管理”也是有自己的道理的，这主要表现出了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，我国是一种人治型的管理，“管”在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”在后。
这两种不同的方式，直到今天仍然可以有明显区别。比如国内很多公司，如果一个部门需要其他部门员工的帮助，要不就是动用“熟人关系”，要不就找这个部门的领导，以命令的形式让他的下属帮忙。但那些世界级的优秀公司却不是这样做。他们通常是寻求帮助的员工自己去找能够帮忙的部门的员工，如果那个部门的员工愿帮忙，就会答应；如果不愿，即使找他的老板也没有用。
为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，如果真想让别人帮助你，就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。
在世界级的优秀公司，有很多员工主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大的战略，也不仅仅是靠某个伟大企业家指挥而获得的。
我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作为十多万分之一，每个员工哪里都能知道总裁的思想或批示是什么？因此，摩托罗拉强调的是，每个员工只需要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。
在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示是什么。同样，在摩托罗拉没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，大家都是积极努力地为公司创造价值，而不是消耗公司的价值。
事实上，这种现象就是“管在前，理在后”起的作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用这些小恩小惠背后的特权来获取“额外价值”：既然他可以把公司的钱借给你，既然他为你解决了个人困难，那你就要成为他的亲信，就要以他为准则而不是以事为准则，哪怕他错了你也要支持他。
所以，对目前一些“正红”的“中国特色的管理”，我国企业总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使我国成为世界经济一部分，我国企业的大环境已经进入法制化的时候，我们的企业家需要注意一个基本的逻辑，那就是“理在前，管在后”。“全球经济一体化”是目前我国企业需要遵循的第一个“理”，也许在遵循这个“理”之下，才会有真正的中国模式。
