2.阐明目的
面谈时一定要让双方明确面谈的目的，切不可自认为面谈目的显而易见而将其忽视，除非由于某些特殊的面谈目的而有意不向被面谈者透露这些信息，否则，面谈目的没有明示或单凭面谈者的主观臆断，常常会造成面谈对象因对面谈目的不明确而感到困惑，从而使面谈的效果不尽如人意。
3.交流信息
交流信息是面谈的关键阶段，它占据大约92%的面谈时间，主要目的在于通过提问获取信息、传递信息和阐明信息。所以掌握提问控制技巧和提问方式显得尤为重要。
（1）提问控制。所谓提问控制，就是针对面谈目的恰到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。研究人员根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为；非结构化提问、一般结构化提问和高度结构化提问。
（2）提问方式。面谈的主要部分一般由提问和回答组成，提问的方式将直接影响面谈的气氛、面谈对象的感情和由此而产生的面谈结果。
①封闭式提问。这类提问给面谈对象选择答案的自由度很少或没有，通常只有一个明确的答案。
②是非性提问。如果面谈者想对直接提问的有限答案作进一步的限制，可以提出有两种相反答案的问题，“是”或“不是”。
③引导式提问。这类提问带有一定的倾向性，常常有意无意地将面谈对象的反应导向面谈者所期望的方面。例如：“像你这样收入的人没有理由会负担不起每月2000元的房屋贷款还贷，是吗？”这些是用否定语表达的引导性提问的例子。通常它们得到“是”的回答，至少想要得到“肯定”的回答。
④开放式提问。与封闭式提问恰恰相反，这类提问允许面谈对象在回答时有很大的自由空间。例如：“请你谈谈你是如何经营自己的企业的。”“你对这个问题怎么看？”这样提问得到的答案常常有多种。
⑤提示性提问。对于那些有心理“障碍”或对自已所说的不完全明白的人，需要提示性提问。例如；“请谈谈你自己。”“你认为在你做办公室主任期间发生过的最重要的事情是什么？”
⑥重复性提问。这类提问是面谈者向面谈对象“重复”对其回答的理解，或对面谈对象的几种不同表达加以总结。例如：“根据你的说法，你是支持这种观点的吧？”“听你这么说，你应该更适合于到研发部工作而不是公关部，是吗？”
⑦探究式提问。对一个问题的最初回答常常可能比较简单，而且缺少细节，所以有必要提出进一步的问题。例如：“你说最近员工表现出消极怠工的现象，你能否举出例子来？”“我不太明白你的意思，你能否举些例子加以说明？”
⑧假设式提问。这类提问旨在确定面谈对象处理某些问题的能力，或了解面谈对象对某一问题的态度或见解，有助于了解面谈对象的偏见、习惯及其态度、信念和价值观等。例如：“假设我必须引进一种新的设备或工序，但会影响员工的工作习惯，对此你有何建议？”
4.结束面谈
在结束面谈时，作为面谈者，首先应该对面谈的内容作简要归纳，这有助于确认面谈双方对问题的理解与认识，提高所获信息的准确度，从而有效避免误解。其次结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。同时，应当为面谈对象提供向面谈者发问的机会，对其提出的问题应给予尽量全面、诚恳的答复。最后应该感谢面谈对象的合作，同时为面谈对象提供了解相关信息的机会。
资料卡
结束绩效反馈面谈的技巧
如果面谈中谈话双方的关系出现裂痕，或由于其他事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，只肯定员工对工作的付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空鼓励员工，给予应有的关注。如果面谈顺利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极、令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切地说：“辛苦了，好好干”，这可以使面谈更加完美。
此外，面谈前的总结是不可缺少的一个环节，因为通过总结有三个好处：一是使人清楚，面谈即将结束；二是如果讨论稍微脱离主题，可通过回顾要点，使讨论回到主题上来；三是为以后的面谈打下伏笔。结束总结可以用以下语句：
“让我们来回顾一下今天所讨论的……”
“再回过头来看看我们今天讨论了哪些问题……”
“……是我的一些想法，在今天的面谈之后，你可以随时与我沟通。”
五、面谈者的技巧
面谈是一项技巧性很强的工作。面谈至少是发生在两个人之间，但这两个人所扮演的角色是不相同的，其中，面谈者的角色相对要重要一些，是引导沟通的人，处于主导地位，诱导面谈的开始，同时还要保证面谈的持续进行。因此，对于面谈者而言，要扮演好这一角色，掌握技巧相当重要。
1.了解听众
即使是熟悉的人，也可能在面谈沟通中，改变面谈者原来的看法。面谈者至少应猜想面谈对象在这种情况下会有什么表现？他会怎样想？他的态度如何？感觉怎么样？他会期望什么形式的面谈？面谈者应尽量设身处地为对方着想，如果面谈者能预知面谈对象的感觉和期望，则可据以调整沟通方式，拉近彼此间的距离，营造良好的沟通氛围。认同面谈对象的观点而不予以任何反面评价是拉近彼此间距离的有效方法。这种做法使面谈对象在心理上感到自在，有利于清除面谈对象向面谈者透露信息的障碍。
2.阐明目的
如果没有什么特别的顾虑，在面谈一开始时，就应该开门见山地向面谈对象表明谈话的目的，这样更有利于让双方迅速进入面谈主题。如果需要对方提供相关信息，也应该直截了当地说出需求，同时说明需要的原因。如果可能的话，在面谈之前，作为面谈者，最好能在发送面谈通知时，将面谈目的一并告知面谈对象，以避免面谈对象在心理上处于忐忑不安、惶惶不可终日的状态，也有助于其提前准备好所需要的资料。
3.营造氛围
作为面谈者，应该营造一个良好的沟通气氛，使面谈对象感觉到被理解和被尊重，从而乐意与面谈对象接近，愿意和其交谈。这样，双方的距离才会缩短，面谈才会在愉快的气氛中进行。
在地点选择上，首先，应该选择一个安静的地方作为面谈的场所，尽可能使面谈不受外界干扰，使对方感觉安全和舒适。无论面谈在哪儿举行，都应满足一定的私密性要求。如果要想与面谈对象保持比较近的距离，那么在面谈者和面谈对象之间，应尽量避免放置桌、椅等障碍物，这些障碍物会在面谈双方之间形成一道无形的心理屏障，在一定程度上增加面谈对象的紧张感。
另外，还要特别注意在面谈地点不要随意放置那些会制造紧张气氛的物品。如果在面谈中要使用录音机或照相机等设备，应事先加以说明。如果还有其他人参与面谈，应该事先介绍，并说明到场的原因。
4.恰当提问
当面谈一时“卡壳”，适时地提出一个适当的问题，不仅可以打破一时沉默的尴尬，而且还可以引导和操纵面谈的方向。因此，恰当地提出问题、适时地转换话题，是面谈者必须掌握的沟通技巧。
恰当提问不是打断对方的说话，更不是没有目的的提问。为了做到有效控制面谈、在适当的时机提出合适的问题，首先应该了解下列因素：
（1）面谈对象的心情如何？
（2）面谈对象期待什么？
（3）面谈对象反应如何？
（3）面谈对象是否跟随自己的引导？
（4）面谈对象提供信息的能力如何？他疲倦吗？
（5）面谈对象可以自由发表意见吗？
（6）面谈对象想得到帮助吗？
5.适时记录
面谈过程中，适时记录不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时也会让面谈对象感到自己受到重视，对其谈话起到一定的鼓励作用。但是，应该指出，虽然有些出色的面谈者能把对方所说的话很准确地记录下来，但这并不意味着他们在面谈中要做很多笔记。如果在面谈进行时做笔记，可以先简要地记下某些关键字或事实。当对方正注视着自己、兴致很高地对自己讲话时，出于礼貌可以对他说：“对不起！这一点很重要，我想把它记下来。”
应该指出，无论是即时记录还是事后记录，都应该强调正确、完整。这样可以保证在面谈中，适当地运用提问与反馈技巧，确保理解无误。
六、面谈对象的技巧
面谈过程是一个双向沟通的过程，要使面谈达到预期目的，需要沟通双方的共同努力。在面谈过程中，面谈对象的作用也是相当重要的。作为一名面谈对象，必须掌握必要的技巧以达到面谈的目的。
1.明确目的
当一位不速之客带来没有经过预约的面谈时，应该首先了解其意图，并迅速寻找对策。如果一时不宜直接应对或给予答复，可以使出缓招，如“今天来不及与你详细讨论这个问题，我们另行约个时间再谈如何？”明确了面谈目的，有了思想准备，再来面谈就不至于措手不及。
2.提供见解
作为面谈对象，应该积极配合，乐于提供信息，贡献自己的见解。当然，这是在不违背原则的前提下相互沟通。如果有些问题不宜讨论，可以说明原因，以取得对方的谅解。如果面谈经过预约，作为面谈对象，不仅要做好思想准备，还可以根据具体要求事先难备好必要的资料以及相关的文件。所提供的资料最好注明来源。如果自己对所提供的资料中的内容有所怀疑或有所补充，应予以当面指出。总之，以坦诚的态度面对面谈者，积极友好地参与面谈，提供见解，都会有助于面谈的顺利进行。
3.安排时间
面谈的基本要素之一就是安排合适的时间。如果一旦约定某一时间段为双方面谈的时间，就应该将这段时间空出来，不要再作其他安排。通常，安排的时间要宽裕一些，使面谈有充裕的时间。当上级和下级面谈时，如果在时间安排上让下级觉得上级没有足够的时间谈他的问题，就等于拒绝了他。如果上级实在挤不出时间，可以向下级坦诚地说明原因，另行安排面谈时间。另外，在面谈的时候，还要注意控制时间，同时也要注意对方是否有“时间已到了”的暗示。因为面谈的双方无论是谁觉得面谈该要结束了，再继续面谈都是令人乏味的，再继续面谈也是无益的。
4.积极反馈
面谈沟通过程中，积极反馈有利于双方增进了解，避免误会，面谈双方都应该积极利用反馈技巧参与沟通。通过反馈可以了解对方是否真正明白自己的意思，确认自己接受到的信息在理解上是否正确。
总之，面谈是—种有目的的双方的会晤，不仅涉及面谈者，还涉及面谈对象，在参与面谈时，无论扮演哪种角色，都应该注意沟通能力的培养。
第二节演讲
出色的口头沟通能力是组织正常运作的重要保证，口头沟通是管理工作中不可或缺的部分。口头沟通的方式包括与另外一个个体的交谈和与一小团体的交流或在一大群人面前的演讲。口头沟通还包括发布通告、可视会议和组织中成员间的例行会议。根据沟通环境、目的、听众、内容的不同及人数的变化，口头沟通可分为非正式的口头沟通和正式的口头沟通。因为管理工作的性质常常要求管理者掌握更加正式的口头沟通技能。因此本节将重点讨论正式的口头沟通，即演讲。
一、演讲的类型及目的
演讲是指管理者在特定的时间和环境下，借助有声语言和肢体语言，面对组织内外听众发表意见、抒发感情以影响和感召听众，从而达到管理目的及实现组织目标的一种正式的口头沟通活动。
演讲作为一种正式的沟通行为，大致可分为七种类型：劝说型、告知型、交流型、比较型、分析型、激励型和娱乐型。根据演讲的不同类型，可以归纳出演讲的四种目的：传递信息、说服听众、激励听众和娱乐听众。
1.劝说型
这类演讲以说服听众为目的，即说服某些态度冷漠或持有相反意见的听众转变观念，赞同并支持演讲者的观点或采取演讲者期望的行动。例如，一位经理向公司管理层作演讲，以劝说他们同意购买一台新型的自动生产设备。在演讲中，这位经理不仅要介绍该设备，而且要分析设备能给公司带来的效益，同时还要谈及资金安排问题。
2.告知型
这类演讲以向听众传递信息为目的。例如：向新员工介绍公司的概况、公司的规章制度，以帮助他们了解公司文化并尽快适应新环境；执行副总裁向所有部门领导告知与公司有关的政府法规方面的新变化。
3.交流型
这类演讲以交流信息为目的。组织的有效运作需要部门间的共同协调合作，而信息交流和共享是不可或缺的。例如，市场部经理向产品设计部和生产部经理演讲时，就需要对潜在顾客需要什么、不需要什么作出解释。而生产部经理演讲时，则需要指出生产中受到的技术限制。通过这种信息交流，就可以探讨问题，并最终找到解决方案。
4.比较型
与告知型演讲一样，这类演讲也是以向听众传递信息为目的，它通过针对两个或两个以上产品、概念、政策或活动进行讨论、解释及比较，向听众提供所有相关事实或利弊情况，帮助听众作出正确决策。在这种演讲中，详细列举事实和客观数据分析是极为重要的。
5.分析型
这类演讲的出发点与比较型演讲极为相似，也是以传递信息为目的的，它通过分析相关形势、文件、政策等为明智地作出决策提供参考。例如，总会计师就收购一家小公司向公司财务委员会作演讲。他要分析这家小公司目前的财务状况、增加销售的潜力、债务结构以及其他影响委员会决策的因素。
6.激励型
这类演讲以激励听众为目的，即通过演讲进一步强化听众对某一事业的认同感，并且更加积极地去努力实施相关措施。
7.娱乐型
这类演讲主要以娱乐为目的，寓教于乐。演讲者往往以幽默诙谐的话语，营造一种轻松愉快的氛围，使听众获得欢乐和教益。
小案例
一席话成就李嘉诚
李嘉诚当年创建长江塑料厂，把从意大利学回来的塑料花生产技术应用到生产上，一时间生意火爆。由于产品供不应求，出现了降低产品质量以应付订单的情况。结果许多客户对低质量的产品要求退货，银行追债，客户追款，塑料厂顿时陷入困境，濒临破产。
