第5章 薪酬摆平

任何工作均与报酬息息相关。要使公司兴旺发达,一定要重视人力资源,而用好人力资源的关键因素之一,是有一套科学合理的报酬体系,反之则会阻碍公司的健康发展。在市场竞争激烈的今天,重赏贤能,不仅没有失去它原有的诱人魅力,而且还被赋予深一层的含义:必须向紧缺人才提供优越于他目前所得收入以及各种物质待遇的工作条件和生活条件。
1.人才价值是定薪标准
依据价值来定价格,这是一个规律,但作为领导,你应清楚地意识到,人才的价值是在变化的,因此你应根据价值的变化,灵活决定他的薪水。人才价值变化有以下两种情况:即人才的贬值和非人才的升值。
所谓人才贬值,就是原先具有较高自身价值的人,由于各种复杂的主客观原因,或者停止输出价值,或者输出的价值有缺陷,从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。不少杰出的人才,他们一生价值的演变轨迹,并非始终停留在高价值区域。就像人具有两重性甚至多重性一样,人才也是这样。
作为人才,自然其一生的价值总量理应超出常人,属于高价值区域。然而,如果仔细观察也不难发现,有不少人才,在某个时期内,他的价值运行轨迹,却长期徘徊于低价值区域,甚至跌落到负价值区域,这时他就是一个贬值的人才。三国时的徐庶,在刘备手下曾是一名杰出的军事领导人才和政治谋士,后来被曹操用计谋掳走之后,不愿意为曹操效劳,便自动停止输出价值,沦变为一名低值人才。他的价值就降低了。
引起人才贬值的原因是极其复杂的。领导应该运用这一人才学的基本原理,揭示个中奥秘,找出贬值原因,为各类人才的健康成长创造有利的条件,从而消除这一常见的现象。
既然有人才贬值,就会有非人才升值,就是原先具有较低自身价值的非人才,由于各种主客观原因,在价值输出中得到超水平发挥,从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
造成非人才升值的原因,主要有:非人才以勤补拙,主观上愿意付出大量的艰苦劳动,从而促使价值输出量成倍增长;在外因的启发诱导下,非人才采取适当的价值输出方式,大大减少了价值输出过程中的损耗,从而促使有效价值成倍巨增;在外力作用下,非人才碰上了千载难逢的升值机遇,利用好了就能使自己的价值升高。
关注人才升值现象,有助于领导在用人行为中,自觉地为实现下列目标而努力:鼓励部下以勤补拙,积极发挥其应有的作用;有意识通过汲取周围人的智慧,为自己找到最合适的价值输出方式,从而促使自己的有效价值成倍剧增;巧妙地用非人才替代人才发挥显著的人才效能,尽管这种替代也许是短期的,甚至是一次性的,但仍然值得。当然最主要的还是要分清人才价值的不同情况,合理使用报酬。
2.用好薪酬杠杆
许多领导也许为许多错误观念所缠绕,或者是“武大郎开店”——高的一概不用,或者是“顺我者是人才,逆我者是蠢材”。如果领导缺乏正确的观念,那么用重金引进的人才可能并不是人才。有时很可能是一些只惟上、见风使舵的、墙头草似的蠢材。
假如用重金引进的的确是人才,但领导是否会用人才又是关键,否则引进人才比不引进人才更糟糕。
一般来说,作为人才,自我实现的需求都比较高,如果引进的人才束之高阁或不能委以重任,或不能用人不疑,轻者这些人才无所事事,浪费宝贵的时间与金钱;重者这些人才与公司领导对着干,加速公司走向破产,如果一位普通人员破坏等级是手榴弹,而一位人才的破坏等级很可能是炮弹级,而一位超级人才的破坏等级极可能是核弹级。作为领导要努力做到以下两点:
(1)会正确使用报酬杠杆来激励人才。以重金引进人才,首先要有积极的态度,认识到人才是公司发展之本;其次要懂得识别人才,自己不行没关系,可以请有关的专家帮助识别;接着还要正确的运用人才,关键是正确地运用报酬杠杆来激励人才。要注重用非经济手段来激励人才,例如:职业安全、自我发展、工作灵活性、晋升机会,表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策等等。更要注重用经济手段来激励人才,从某种意义上讲,金钱的合法收入,不仅仅用来改善人们的生活质量,而且是人们自身价值的体现,更是人们为社会作贡献多寡的一项指标。
(2)转变报酬分配中的错误观念。员工的薪资越低越好——持有这种观念的领导只会计算人力成本的绝对值,而不会计算人力成本的相对值。员工的薪资低,固然对公司降低成本有利,但是由此而引发的一系列消极后果(如只吸引低层次的人力资源,促使高素质的人才流走等等),使公司走向消极循环,反而得不偿失。有的领导认为,谁最好就给谁高工资,持这种错误观点的领导还处在封建家长式管理模式中。的确,如果你有足够的权利,你是可以决定员工的收入多少,但如果信息量不够,你处理的不公正,员工会以相应的态度和行为做反应的。在现代公司制度下的公司,应该有一套科学的、完整的绩效评估体系,在此基础上来给员工相应的报酬将是合理的。当然如果是小公司,你又具有绩效评估的能力、信息与方法,由你决定工资也不失为一种权宜之计。
任何工作均与报酬息息相关。要使公司兴旺发达,一定要重视人力资源,而用好人力资源的关键因素之一,是有一套科学合理的报酬体系,反之则会阻碍公司的健康发展。
3.重赏勇夫的谋略
俗话说:重赏之下,必有勇夫,在特定条件下,领导为了完成某项难度较高的任务,或者为了引进某些紧缺人才,不得不以十分优厚的物质待遇,吸引一些身怀绝技的勇夫投奔到自己麾下工作。这种用人谋略,就叫重赏勇夫谋略。按照传统的用人观念,依靠重赏这种特殊手段来招聘人才,收买勇夫,实乃一种不得已而为之的“不体面”的方法。因为至少从形式上看,重赏勇夫,很像领导与被使用对象之间达成的一宗物质交易:我给你重赏,你为我效劳。双方既没有牢固的思想基础,又缺乏长期的维系手段,一旦任务完成了,赏金付清了,双方就可以分道扬镳,各奔东西。为此,有些古板的领导对此谋略很有点不屑一顾。然而,这些领导大概不知道,在任何时代,任何社会,重赏勇夫这一用人谋略,从来就没有被各级领导放弃过。无论是在生死存亡的危难时期,还是在急剧动荡的变革时期,也无论是在改朝换代的非常时期,还是在政通人和的发展时期,作为一种十分重要的用人谋略,它为顺利实现领导制定的各种管理目标,作出了难以估量的卓越贡献!
鉴于此,现代用人理论,依然将重赏勇夫这一用人谋略,视为一种十分重要的、具有较高应用价值的用人谋略。
在具体运用中,重赏勇夫这一用人谋略,通常具有以下三个特点:
(1)收效快,应急性强。在紧急情况下,往往能在很短时间内,为领导物色到最急需的勇夫。
(2)手段灵活,形式多样。选用勇夫,既可以达成一次性的雇佣协议,又可以办理长期性的工作调动手续,还可以采用其他多种变通方式,尽快将勇夫抢到手。
(3)以才取人,讲究实用。由于此类用人行为,大都属于应急性质的;利用,起码在用人的最初阶段,只能利用,不能重用,因而在选用勇夫时,势必放宽选人的标准,着重选其才(勇)而不过分计较其德。只要被选上的勇夫,道德上没有明显的毛病,不至于影响到对他的才的充分利用,领导就敢于拿来使用。
以上三个特点,决定了重赏勇夫这一用人谋略,在特定的条件下是十分可取的、颇有使用价值的。
在市场竞争激烈的今天,重赏勇夫,不仅没有失去它原有的诱人魅力,而且还被赋予深一层的含义:要招聘人才,吸引人才,就必须向紧缺人才提供优越于他目前所得收入以及各种物质待遇的工作条件和生活条件。道理很简单:勇夫不等于闲夫,他不是闲的没事干才来投奔你的。他之所以愿意放弃手中现有的工作,投奔于你,目的只有一个,就是为了显著改善自己的工作条件和生活条件,为此,领导惟有满足他的这一要求,才能将他抢到手。
尤其重要的是,在重赏手段下建立起来的领导与被使用对象之间的关系,已经不完全是收买和雇佣性质的隶属关系,其中有一些,已经体现了在竞争机制和激励原则基础上建立起来的新型的合作关系,被使用对象的主人翁地位和权益,受到领导的充分尊重和保护。
既然重赏谋略在用人行为中占有如此重要的地位,那么,领导在具体运用这一谋略时,又应该注意哪些问题呢?
关键在于掌握好以下四种“火候”:(1)重赏面不宜过宽。(2)重赏手段要灵活多样。(3)赏金应该适量。(4)重赏对象务必看准。
4.薪酬设置金字塔法则
工资,传统上曾是等级制中区分职位的工具,一般情况下,它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及你能控制的预算金额范围来决定。实际上,这代表了某一职位所得的权利;因此职位越高,管辖人数越多,所控制预算金额越大,工资随之也越高。这样大家就能把更多的精力集中于怎样得到提升,而不是去考虑怎样改进服务质量和提高生产力。为了留住最好的员工,就必须对工资制度重新研究,以酬谢那些在实际工作中作出贡献的员工,而不是仅仅考虑他们职位的高低。
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬,有的按赢余分成,也有的付整笔酬劳而不是加薪,还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩时,员工们对公司的利益和生产率的提高会承担更多的义务。
由于实行了根据贡献规定薪金的制度,一些公司和他们的员工建立起了长期的伙伴关系。在一些先进的公司中,它们能拥有不少工龄在25~30年的老工人,这都是些技术熟练、主观能动性强的人。一位管理人员迈克尔·拉波夫在他的著作《世界上最伟大的管理原则》中说:“有报酬就能完成。”可以这样说,公司都是通过根据奉献而不是职称去付给报酬这一原则和员工建立合伙关系的。
近年来,国外的一些商业专家们都在高唱要把公司金字塔颠倒过来,即管理人员放在底部,第一线员工则推到金塔上面。这说明管理人员的关键作用还是要支持第一线。但对大多数人来说,要领导去为第一线服务还是一个陌生的观点,“力量倒置”的概念还只是少数人的信念。很多公司继续推行的政策仍然是第一线员工首先要为管理部门服务。
领导在他们的工作中常喜欢用部队做比喻。“这是一场战争”,“我们的队伍必须振兴起来”,“我们一定要固守以取得这场战争的胜利”及“不能放弃阵地”等口号。所有把自己看作是在作战、乐于用部队作比喻的领导,首先要记住部队有一条绝对不可破坏的原则,即部队的指战员在战争激烈时必须服从“首先要满足士兵的需要”这一原则。
管理部门必须首先保证第一线员工的报酬,即使在竞争激烈、公司运转困难时,考虑薪酬必须把员工入在第一位,其次才是公司的管理部门和人员。
5.怎样对待员工加班?
经济学里有一个十分普遍的原理,被称为边际效用递减原理。这个原理的经济学解释十分简单。它认为,同一经济资源的边际效用会随着其数量的增加不断减少,甚至为零、为负。举例来说,200元钱对于一个下岗工人来说,可能是救命钱;而对于一个百万富翁而言,其边际效用却几乎为零。
由边际效用递减的原理很容易推导出边际替代率递减的规律。这一规律可以这样理解:即当人们用一种资源交换另一种资源时,随着交换数量的增加,他所付出的代价也会越来越多。这个规律可以用来分析人们对劳动(工资)与闲暇的选择,同时可以回答为什么雇主必须支付更多的加班费。
人们在刚开始工作的时候,之所以愿意牺牲闲暇(通常用来休息、娱乐的时间)是因为他们必须首先挣到足够的钱来满足他们衣、食、住、行等最基本的生存需要,然后,他们才会考虑赚钱来进一步提高生活质量,这一标准对于每一个人来说并不相同。工资(劳动时间)到了一定水平之后,根据边际效用递减原理,其重要性会逐渐减弱;而与之相反,闲暇对于他们,会显得越来越重要。人们会越来越不情愿牺牲他们闲暇的时间,情愿少赚一点工资。此时,工资对于他们来说,似乎已显得不那么重要(相对于闲暇而言)。而雇主若希望雇员再增加劳动时间,就不得不支付更多的工资。
这同时就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题:如果有一个偏好工作的人,实际上他只是宁可牺牲闲暇,在正常工作时间(8小时内)并不卓有成效的工作,事实上,是否有效率的工作在现实中很难界定,而宁愿在8小时之外工作,以赚取更多的加班费,那么,显而易见的是,雇主蒙受了损失。于是就形成了这样一个悖论:一方面,雇主要求雇员卖力的工作,甚至不惜支付成倍的加班费;而另一方面,雇主又很难避免雇员低效工作、骗取高额加班费的情形。在实践中,雇主会想方设法来避免因雇员败德而造成的损失。有的雇主不惜牺牲员工的利益,以辞退为潜在威胁,拒绝支付员工的加班费,这一般适用于中高级雇员;一方面,他们的收入本来已经不菲;另一方面,雇主可能支付的加班费更多,因而蒙受损失的数量与可能性也更大。有的雇主要求雇员若打算加班并获得加班费的补偿必须得到主管的事先批准。这实际上是督促员工在正常工作的时间高效地工作,以避免主管对他“工作效率不高”的评价,并可能影响其未来的升迁。
6.租赁人才很划算
伴随着我国教育事业和高新技术产业的发展,以及我国在更大范围内参与国际市场的竞争,一场高级人才争夺战已经打响,从而带动了高级人才租赁的产生。这是因为,一方面,有的拥有高级人才的单位,出于“人才储备”战略需要注重引进高级人才,并凭借其单位牌子和经济实力,网罗了一批高级人才,但并没有充分发挥他们的作用,造成高级人才的闲置和浪费。另一方面,许多单位由于发展高新技术产业,开发适应市场的新品而急需高级人才。但由于缺乏经济实力而长聘不起,更是养不起。为解决高级人才的供需矛盾,国家和一些地方有关部门制定了相应的政策,将按知分配作为按劳分配的一种内容,允许高级人才兼职兼薪,多劳多得,并打破原有的用人体制,建立适应市场经济体制要求的人才培养、选拔、使用和流动,充满生机和活力的机制。于是,高级人才租赁业便应运而生。
从目前我国高级人才租赁情况来看,用人单位作为承租方,租用高级人才主要是用于教学、科研、公司管理和新品开发等,可以通过四种途径租用高级人才,一是用人单位与高级人才所在单位签定一定期限的租赁协议,由所在单位将高级人才直接出租给用人单位,由用人单位支付所在单位租金和高级人才部分薪金。二是用人单位可以通过人事、劳动部门的人才交流、职业中介机构,办理承租高级人才的有关手续,由人才交流、职业中介机构为其提供所需高级人才;三是用人单位可以通过高级人才出租公司或猎头公司租用高级人才。为给高级人才供需双方牵线搭桥并从中获利,北京、上海等已出现了高级人才出租公司,有的地方开办了“人才银行”,建立了可供出租的高级人才库,需租用的单位可以短期租用、晚间租用、双休日租用、钟点租用、项目租用,形式灵活多样。四是用人单位可以通过积极经纪人租用,有的知名高级人才,为能充分发挥自己的作用,借用了影视歌明星的办法,委托经纪人出租自己,用人单位需租用就与经纪人联系。
高级人才租赁业的产生和发展,其优越性是显而易见的。例如,江苏省为大力构筑新世纪人才高地,规定人才管理体制和运行机制改革要从实际出发,通过转换机制和激励机制,努力形成高层次人才人尽其才的良好环境,力争在人才规模、质量、层次、结构和效能上处于国内领先地位,并充分调动和激发高级人才建功立业的积极性和创造性。
对国家和地方来说,在现有高级人才资源十分紧缺的情况下,有利于打破高级人才单位所有制,实行高级人才资源社会共享,盘活高级人才,合理配置高级人才,缓解高级人才供求矛盾,以及高级人才地区分布不平衡问题;对于高级人才本身来说,能不被一个用人单位禁锢而获得“解放”,兼职兼薪,在充分发挥自己作用的同时,增加收入,更好地体现自身的价值。正是由于高级人才租赁业具有许多优越性,一些地方纷纷制定配套政策,为其大开“绿灯”。
领导善于租赁高级人才,有利于解决本单位招不进、留不住高级人才的问题,高级人才需之即来,用过即去,进出自由,省去了长期固定聘用和留养高级人才的高额薪资,能以较少的人力资本投入,产出更多更好的经济效益和社会效益,实现管理和生产经营的目标。
7.对能人慧眼识价
“价值决定价格”这是经济学当中一个著名的论断,当我们考虑适材定薪,探讨人才价格时,就必须首先看一看人才的价值。当我们试图公正地评价人才价值时,通常不可避免地会涉及以下四个有关人才价值的基本概念:
(1)人才的自身价值。这是人才在自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低,主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式(德与才的不同量与质的配比)来决定。在通常情况下,德才素质好,人才的自身价值也高;德才素质低,人才的自身价值也低。因此,人才的自身价值,与德才结构中的各大要素都有密切关系。它是各大要素的综合体现。这种价值,具有明显的客观性和稳定性,是不与评估者的认知水平的高低和客观环境的优劣为转移的。
(2)人才的使用价值。这是人才自身的基本素质从相对稳定状态转入输出价值的不稳定状态时所付出的劳动价值。这一价值的高低,通常取决于人才主观上是否有输出价值的积极性,领导是否为人才寻找到一种最合理的价值输出途径,以及人才价值输出的难易程度。从人才的内在因素来分析,它主要受到德的四大要素的影响和制约,在许多情况下,政治品德和思想意识能对它起长期的稳定的影响,工作态度和心理品质能对它起经常的直接的影响。由于受到上述各种因素的限制和影响,因此,人才的使用价值是一个难以捉摸的可变量。它可以大于自身的价值,也可以等于自身价值,还可以小于自身价值。
(3)人才的有效价值。这是人才在价值输出过程中,除掉白白消耗掉的一部分无效价值以后,实际贡献给社会的那部分有益价值。如同任何能量在做功时都会自己消耗掉一部分能量一样,人才在付出使用价值时,势必也会损失一部分价值,这是由价值转化规律所决定的。当人们津津乐道于“1+1>2”这一著名的人才互补公式时,请不要忘记,这一公式指的是:两个人付出的使用价值相加,将大于两个人应得的有效价值之和,这里丝毫没有有效价值可以大于使用价值的意思。
(4)人才的存在价值。这是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。由于人不是游离于人类社会之外独立生活的,他的一切社会活动和生产活动,都必然要和客观环境(主要是其他人)发生一定的联系。因此,他所输出的有效价值,惟有能够满足客观环境的需要,被客观环境所接受、所承认,这一价值才能真正称得上“有效”。为此,如何顺应时代潮流,适应形势需要,寻求人才能级、能质与岗位能级、能质相对应,乃至协调好上下级之间和同级之间的人际关系,尽力取得大家的理解和支持,就成为有效提高人才的存在价值的关键了。
人才的存在价值主要反映了人才与客观环境的适应关系,以及客观环境对人才贡献的有效价值的接受程度。某核物理学家获取的有效价值,对于服装厂来说毫无用处,因而他在服装厂这一特定的客观环境中就显得毫无存在价值。然而,一旦将他调到核武器实验基地去工作,他在那里就显得很有存在价值了。某甲在某个压制人才的领导手下工作,显得毫无存在的价值,倘若将他调到一个慧眼独具的“伯乐”手下工作,他又变得很有存在价值了。了解了人才的价值,再定薪就容易了吧!
一个精明的领导,在评估下属时,应该以下属的自身价值和使用价值为参考数据,主要考察下属的有效价值和存在价值。当他的有效价值适应了客观环境的需要,被其所处的客观环境所接受、所承认时,他的存在价值就成为正值;反之,存在价值就成为负值。
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